Usted habr� visto partidos de tenis donde juegan jugadores muy
temperamentales. No s� si tuvo la ocasi�n de ver partidos de
John McEnroe. Era capaz de empujar a un ball boy, saltar la red al
otro lado de la cancha para reclamar un punto, arrojar la raqueta
al piso y partirla... Uno llegaba a pensar c�mo pod�a alguien
jugar enfrente de alguien as�.
Se trata de concentraci�n.
Los buenos jugadores de tenis saben que hay una sola cosa que
afecta el resultado de los partidos: el movimiento de la pelota a
uno y otro lado de la red.
Lo que el otro jugador haga no tendr� ning�n
efecto sobre el resultado del
partido. Solamente lo que la pelota est� haciendo es lo
que importa. De este modo, los jugadores aprenden a concentrarse
en la pelota, no en la otra persona. Cuando usted est�
negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes,
ofrecimientos, y
concesiones a trav�s de la negociaci�n. Esto es lo �nico que
afecta el resultado de una negociaci�n. Pero es muy f�cil
enojarse por lo que la otra persona hace o dice...�no es cierto?.
En momentos de crisis nuestra sensibilidad est�
al l�mite. Son tantas las agresiones y presiones externas a las
que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al borde de
la exasperaci�n y la intolerancia.
Es f�cil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una
negociaci�n, pero es necesario separar a las personas del
problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo
beneficio entre las cuales pueda escoger.
�Entonces
qu� hago?
No sostenga r�gidamente su posici�n, pero si persiga y defienda
firmemente sus intereses.
Tenga como foco la satisfacci�n. Ayude al otro negociador a
sentirse satisfecho. Satisfacci�n significa que sus intereses b�sicos
han sido satisfechos. No confunda intereses b�sicos con
posiciones: Su posici�n es lo que �l dice que quiere; su inter�s
b�sico es lo que �l realmente necesita obtener.
Una forma de entender la diferencia que existe
entre posiciones e intereses es con el cl�sico ejemplo de dos
hermanas que se peleaban por una naranja. Ambas quer�an la
naranja, as� que tuvieron una gran discusi�n, hasta que al final
la cortaron por la mitad.
Una hermana pel� su mitad, y uso la c�scara
para hacer una torta. La otra pel� su mitad, y se comi� la
fruta. Al final terminaron una con media c�scara, y la otra con
media fruta.
Pero si en lugar de mirar la naranja hubieran considerado que a
una le interesaba cocinar y a la otra le interesaba comer, bien
podr�an haber terminado con una c�scara entera para una, y una
fruta entera para la otra.
Eso es muchas veces lo que hacemos al negociar, terminamos
dividiendo la naranja y nos quedamos con menos de lo que podr�amos
haber obtenido.
El aumento de su poder y liderazgo en la
negociaci�n es directamente proporcional al desarrollo de una
buena alternativa, un buen plan de acci�n a seguir para alcanzar
sus intereses si no logra llegar a un acuerdo. Su mejor
alternativa es pensar que har� usted
si no logra un acuerdo con esa persona. Nunca negocie sin tener
otras opciones.
Si usted depende demasiado del resultado de la negociaci�n, est�
perdiendo su capacidad
de decir NO
A�n dentro de un caos social que parezca
demandar decisiones cr�ticas inmediatas, siempre mantenga
perspectiva durante sus negociaciones. No se empecine en obtener
un centavo extra y pierda de vista los puntos centrales de la
negociaci�n, los que son importantes para usted. Siempre piense:
"�Qu� me va a parecer esto dentro de un a�o?".
Yo,
los otros, y el contexto
Todos tenemos la tendencia natural a pensar que lo que es
importante para nosotros debe ser importante para las otras
personas. Pero eso no es verdad. De hecho todos tenemos una
perspectiva del mundo en que vivimos. Nadie en el mundo ve al
mundo exactamente de la misma manera en que usted lo ve.
A�n si una negociaci�n est� reducida a una
sola cosa que dos personas desean poseer, lo que para ellas es
importante acerca de esa cosa, el "para qu�" de esa
cosa, sus intereses, no su posici�n, com�nmente son distintos.
Estamos acostumbrados a pensar que lo �nico que importa en los
hechos es quien est� en lo cierto, y quien no, pero tan
importante como los hechos es la percepci�n que la gente tiene
sobre esos hechos.
Si pensamos que ellos quieren lo que nosotros
queremos, asumiremos que cualquier cosa que hagamos para ayudarlos
a ellos en la negociaci�n para que obtengan lo que ellos quieren,
nos aleja a nosotros de lo que nosotros queremos.
Es l�gico que en �pocas de incertidumbre y
escasez usted se sienta particularmente d�bil y vulnerable.
Lo mismo le ocurre al otro. Los dos sienten que tienen la posici�n
m�s d�bil en la negociaci�n.Los buenos negociadores aprenden a
compensar mentalmente esta creencia.
La negociaci�n es siempre un asunto de dos partes, de doble v�a.
En una negociaci�n la presi�n para llegar a un acuerdo est�
siempre en la otra parte exactamente del mismo modo que est� en
usted.
Usted se piensa a si mismo como quien tiene la
posici�n m�s d�bil en la negociaci�n, que ellos no necesitan
llegar a un acuerdo con usted, tanto como usted necesita hacerlo.
El inquilino piensa: "Uuy...siempre nos llevamos tan bien,
estoy tan c�modo en ese departamento...tal vez la estoy
presionando mucho...". Y �Sabe lo que la due�a del
departamento est� pensando? "Uuy...no puedo perder a este
hombre...hace a�os que est� en el departamento y lo cuida bien,
y paga religiosamente el alquiler, nunca un problema..., no s�
donde podr�a encontrar otro inquilino como �l"
Cada
persona act�a solamente en su propio inter�s
Siempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere
no cuando usted los domine; ellos van a darle lo que usted quiere,
cuando usted le d� a ellos lo que ellos quieren.
Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus
posiciones probablemente no ha concluido una buena negociaci�n si
la otra parte se va pensando: "�Pero qu� bien que sabe
negociar este hombre, no lo puedo creer!".
Para afianzar s�lidas relaciones
de largo plazo, una buena negociaci�n s�lo se completa cuando
adem�s de lograr concesiones de la otra parte, y , sin ceder ni
comprometer sus propios intereses, usted encuentra soluciones que
de manera rec�proca contemplen los intereses del otro, de manera
que �l tambi�n termine la negociaci�n convencido de haber
logrado el mejor acuerdo posible.
 Patricio
Peker es
fundador y director de GanarOpciones.com
Es especialista en t�cnicas de influencia y
persuasi�n aplicadas a ventas y negociaci�n
comercial. Como conferencista y capacitador en Am�rica
y Espa�a ayuda a sus clientes a que encuentren m�s
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