Ya no pedimos calidad. Ahora lo que pedimos es velocidad, flexibilidad, precio y, sobre todo, relevancia para nosotros -en lo individual- como consumidores. La calidad es algo dado, impl�cito y presente como un hecho invisible. Distinguir, por ejemplo, entre las diversas marcas de televisores en cuanto a la variable "calidad" es complicado. Sony tendr� su fama, pero tengo una televisi�n viejita -marca Emerson- que a pesar de estar golpeada y maltratada funciona de maravilla.

Es raro llegar a la tienda en busca de la de "mayor calidad"; en todo caso somos m�s precisos y pedimos que dure m�s, o que tenga mayor nitidez de imagen, que requiera de menos servicio, que se consigan refacciones r�pido, que la entrega sea inmediata, que sea f�cil de operar.

Es un tema bastante trillado y hasta llega a nivel clich�: la calidad no puede ser la base para construir una ventaja competitiva. Tiene que ser otra la dimensi�n sobre la cual se apalanque el �ngulo estrat�gico de la empresa y a partir de ah� se alinee al resto de la organizaci�n. Cada actividad tiene que estar construyendo y reforzando la ventaja competitiva, y si no lo est� haciendo entonces estorba.

Tres historias breves sobre calidad:

1.- Motorola estaba en su convenci�n anual donde, en un auditorio, estaban reunidos cientos de ejecutivos de primer nivel. Casi al cierre de la convenci�n, el sonriente director general pregunta: "bien, �algo m�s?" Y all� al final de las filas un ejecutivo levanta la mano y se pone de pie. Hace una pausa, mientras todas las miradas le apuntan, y dice: "s� hay una cosa m�s... nuestra calidad apesta (sucks)"... Y silencio, confusi�n y terror.

El director general, intrigado, empez� a cuestionar al ejecutivo, que -en opini�n de sus colegas- hab�a puesto su cuello en la soga. Pero lejos de ahorcarlo se le cit� al d�a siguiente para adentrarse en el tema.

Este famoso incidente fue lo que llev� a la creaci�n de lo que internacionalmente se conoce como el programa de Sigma Seis (pr�cticamente cero defectos) de Motorola y que luego acab� por expandirse por el mundo.

Pero esto ocurri� hace m�s de 14 a�os. En s� misma, ya no es noticia ni ventaja.

2.- Siempre es un tironeo de dos fuerzas: los de ventas y mercadotecnia quieren flexibilidad y surtido; los de manufactura quieren estandarizaci�n. Y parece que Volkswagen encontr� la f�rmula.

El nuevo "escarabajo" Beattle, el Jetta, el Golf, el Audi A4, el Skoda Octavia, el Seat Toledo, y el Audi TT comparten la misma plataforma automovil�stica.

Esta estrategia de Volkswagen es genial. Acostumbrado a manejar en su proceso de manufactura cerca de 20 plataformas completas y diferentes, redujo el n�mero a s�lo cuatro o cinco. Los ahorros en costos de manufactura y eficiencia son impresionantes.

�Y qu� piensa el usuario o el prospecto?

Ni cuenta se da. Las plataformas compartidas no son importantes para el consumidor.

Volkswagen se enfoc� a las variables relevantes -donde m�s se impacta al consumidor. �Para qu� gastar dinero en cosas que el cliente no valora ni toma en cuenta? Las ofertas espec�ficas fueron dirigidas a lo que los diferentes segmentos valoraban: la marca, comunicaci�n, el estilo, el equipo, el servicio y en general toda la experiencia est�tica, sensorial y emocional que pueden generar los autos.

En la estrategia multisegmento en �reas relevantes: se parte de una gran inversi�n b�sica, y la empresa se concentra en hacer modificaciones menores en las �reas precisas, donde el cliente percibe la relevancia.

3.- Tambi�n relacionada con los autos; hace algunos a�os, en una gu�a seria y t�cnica de compra de autom�viles se determin� que en Estados Unidos el auto n�mero uno en calidad era el Volkswagen Jetta. Sin embargo, en ventas, el Jetta ocup� apenas el lugar n�mero 12.

Y, por otro lado, el auto n�mero uno en ventas, el Ford Escort, fue el n�mero 11 en calidad.

�Qui�n decide entonces la calidad de un producto?

Bajo la perspectiva estereotipada del ingeniero que goza, disfruta y se obsesiona por el proceso de fabricaci�n y las caracter�sticas del producto, las medidas tradicionales para formas y par�metros de calidad suelen ser f�sicas y de rendimiento. Pero la calidad se define cada vez menos en laboratorio, y cada vez m�s en la mente y en los "sentidos" del consumidor.

La percepci�n del consumidor sobre el producto, incluida la calidad, pesa m�s que la realidad, o mejor dicho, como les encanta decir a los mercad�logos, es la realidad.

Aqu� se presentan dos aspectos: uno es de comunicaci�n, el otro es de percepci�n.

De qu� sirve fabricar -por ejemplo- el mejor sill�n de oficina si el mercado no lo sabe. Es un requisito que se sepa de la existencia del producto y d�nde se puede conseguir. En el pante�n de productos que no tuvieron �xito se pueden encontrar excelentes innovaciones, de gran calidad, pero que no pudieron hacerse notar en la saturada mente del consumidor.

Por el lado de la percepci�n est� el experimento del sabor: se le presentaron a los consumidores dos tipos de nieve, una de vainilla color vainilla y otra de vainilla color chocolate; o sea la misma nieve pintada de otro color. Cuando se hizo la prueba del sabor, los consumidores, en su abrumadora mayor�a, contestaron que una era de chocolate -y gust� en general m�s- y otra de vainilla, aunque las dos eran de vainilla.

No se trata de minimizar la funci�n de calidad. Si un producto bien percibido tiene problemas de calidad el negocio acabar� por desaparecer; pero, nuevamente, la calidad no puede ser toral en la creaci�n de ventajas competitivas.

Es imposible hablar de calidad sin hablar de calidad percibida. La calidad, tarde o temprano, la define el cliente. Y por eso la calidad es una experiencia personal y subjetiva.

Una vez m�s: el �xito en el mercado depende m�s de la percepci�n que tenga el consumidor, que por la calidad intr�nseca del producto.

*Horacio Marchand Consultor de empresas y catedr�tico de la Escuela de Graduados del ITESM Es experto en las �reas de mercadotecnia estrat�gica y planeaci�n. Sus l�neas de investigaci�n incluyen posicionamiento estrat�gico, retenci�n de clientes, comunicaci�n integral y nuevas tendencias en mercadotecnia. De �l dijo la Revista Latin Trade Si pudieran utilizarse los t�rminos de la televisi�n, Horacio Marchand es uno de los profesores con m�s rating del programa de maestr�a de Administraci�n de Empresas del Instituto Tecnol�gico de Monterrey" Visite el sitio web del autor: www.horaciomarchand.com