Los ciclos infinitos que corren por la mente respecto de "pendientes" por hacer y con los
cuales lidiar son improductivos y producen estr�s. La cognici�n debe recolectarse, hacerse
objetiva y "distribuirse" en alguna forma externa para poder hacer uso de su valor y liberar
la RAM ps�quica para horizontes m�s lejanos y cosas nuevas.

La �nica vez en la cual sabr�s cu�ntas de estas fugas energ�ticas in�tiles te quedan, ser�
cuando no te quede alguna. Aunque tengas una lista del 95% de tus compromisos fuera de
la cabeza, no sabr�s que constituyen el 95%, porque que aquello que pueda estar
acech�ndote sea el 5%. Es dif�cil estar plenamente presente y participando con la vida
cuando existe la menor sensaci�n de que algo te falta. Hay a�os luz de diferencia entre
tener GRAN PARTE de las cosas registradas y manejadas, y tenerlas todas.

CITAS

"La mente no es una embarcaci�n que haya que llenar sino un fuego que hay que mantener".
-Plutarco

"Las mentes tranquilas no se quedan perplejas o se atemorizan, sino siguen adelante,
atravesando la buena y  mala fortuna a su propio ritmo, al igual que un reloj durante
una tormenta".
-Robert Louis Stevenson

PARA PENSARLO

"UN CASO PERTINENTE"

Recientemente, tuve la buena suerte de trabajar con un ejecutivo de alto nivel que puede
considerarse una de las personas m�s productivas del mundo, de acuerdo a los est�ndares de
cualquier persona. En el mundo corporativo del globo terr�queo, se conoce como alguien que
"hace las cosas", particularmente cuando se trata de cerrar tratos y conciliar situaciones que
son complejas, desafiantes y de recompensas sumamente altas.

Cuando me reun� con �l en su oficina, mi primera impresi�n fue que no �bamos a tener mucho
que hacer respecto a la forma de mejorar el manejo del flujo de trabajo. Virtualmente no
quedaba rastro de "pendientes" en ning�n lado. Ten�a menos correos electr�nicos que los
dedos de la mano; revisaba y vaciaba su correo oral a diario; y no hab�a hojas de papel
amontonadas en su escritorio.

Tomaba apuntes de manera meticulosa y ten�a un diario riguroso de todos los  pensamientos
y conversaciones que estaba totalmente al d�a, sin esos apuntes pendientes de procesar en
p�ginas anteriores. Verdaderamente, un modelo de "tefl�n" ejecutivo: no se le pegaba nada.
Tomaba decisiones r�pidas y "despachaba" iniciativas, proyectos y tareas de manera diligente
para que se implementasen con un m�nimo de personal de apoyo.

Estaba aqu� un maestro de la "auto administraci�n" personal.

El "problema" que me planteaba no le era ajeno a ninguna persona de alto desempe�o, excepto
en su intensidad. �C�mo pod�a hacer para que en medio de un torrente continuo de asuntos de
car�cter cr�tico y decisivo, que precisan vigilarse 24 horas al d�a, 7 d�as a la semana, se pudiese
enfocar siempre en las cosas correctas, de la manera correcta, en el tiempo correcto? Y encima,
tener una vida. Quer�a que le diera mi perspectiva, mas no porque �l fuese improductivo.
El quer�a saber que, estando en el tope de su capacidad, estuviese haciendo lo mejor posible; y
quer�a que otro par de ojos revisara su proceso.

Me pic� la curiosidad por saber qu� se derivar�a del trabajo que iba yo a realizar con �l. (El
valor que se genera es particular a cada persona.) Supe casi desde el principio que �l iba a
encontrar nuestros m�todos virtuales de listas de recordatorio de acciones m�s eficientes que
su manera lineal y cronol�gica de registrar y actualizar. Supuse que una revisi�n a fondo de sus
�reas de responsabilidad profesional y planeaci�n estrat�gica confrontada a una lista de Proyectos
le resultar�a saludable -y, �a qui�n no?-. Pero la duda era: �valdr�a ello la gran cantidad de su
tiempo que estaba invirtiendo conmigo?

Basta decir que despu�s de tres horas de capturar sus ciclos abiertos sin recolectar, un d�a de
organizar sus proyectos y acciones para luego vaciarlas en una carpeta de tres aros que creamos
y reflexiones m�s bien profundas en los niveles de 20, 30 y 40 mil pies, se encontr� encantado con
los resultados. Cuando le di seguimiento semanas m�s tarde, encontr� sus comentarios y "feedback"
did�cticos e inspiradores.

Me dijo que su eficiencia hab�a mejorado debido a que su corriente de ideas se canalizaba de
manera mucho m�s directa a los lugares apropiados, casi tan pronto como �l las ten�a. Hab�a una
necesidad mucho menor de rebuscar las cosas o volverlas a pensar. Su tranquilidad tambi�n hab�a
aumentado, sabiendo que absolutamente todo hab�a sido capturado a lo largo del camino. (El se
sab�a muy bueno para esto, pero ahora ten�a un punto de referencia nuevo.)

Estaba m�s que sorprendido con la correlaci�n entre la claridad de mente que este sistema
nuevo le dispensaba y dos ideas grandes, fenomenalmente valiosas que se le hab�an ocurrido
desde que lo hab�a implementado. Ello le permiti� resolver un gran dilema y aumentar el calibre
de su funci�n ejecutiva  significativamente.

Nuestra filosof�a ascendente de capturar y definir el trabajo de hecho le hab�a  facilitado un
avance real en su propio pensar estrat�gico, aunque no hicimos nada respecto del pensar
estrat�gico en s�. Lo que m�s le preocupaba era el desaf�o de mantenerse con el comportamiento
de capturar las cosas al 100%. Lo anterior principalmente porque en el proceso de sacarse las
cosas de la cabeza y revisar todo su trabajo desde un punto de vista objetivo, continuaba
catalizando vol�menes a�n mayores de pensamientos valiosos. 

�Para qu� les comparto los pormenores de este "alumno modelo" de c�mo instalar las mejores
pr�cticas de "Getting Things Done"? Con anterioridad, he escrito acerca de varios aspectos
de las paradojas con las cuales nos encontramos todo el tiempo: los que necesitan menos de
nuestro trabajo, son los que mejor le implementan y m�s les gusta. Mas aqu� hab�a una instancia
muy especial de este principio.

Creo que nunca he visto tantas facetas claves de las mejores pr�cticas de nuestro modelo del
flujo de trabajo tan bien entendidas, probadas, implementadas y llevadas al m�ximo con tanta
rapidez; y con la ratificaci�n correspondiente de los resultados en un aumento importante en la
productividad libre de estr�s.

Tantas personas, que sienten que a�n no han llegado a ese nivel, andan en busca de la
herramienta m�s nueva, de la f�rmula m�s compleja, de la t�cnica m�s "guau", ninguna de
las cuales han intentado a�n para mantenerse al d�a. ("Si es nueva y parece dif�cil, es
probablemente lo que todav�a no he hecho que necesito hacer"). A lo mejor yo tendr�a un
modelo gerencial m�s exitoso si cada d�a se me ocurriese "la nueva versi�n" de GTD.

Esa, sin embargo, no es la respuesta a la productividad libre de estr�s. Tal y como lo prueba
mi elegante cliente, el poder reside en las cosas b�sicas, completa y constantemente aplicadas.
El ejemplific�, en verdad, la magia de lo mundano, lo sofisticado de la sencillez y la profundidad
de lo pr�ctico.

Tengo que admitir que me vienen momentos de rareza cuando pongo en tela de duda mi propia
filosof�a. �Ser� que es demasiado simple? �Hace falta? �La gente se reh�sa a implementar estas
conductas tanto como lo hacen porque hay de verdad una mejor manera de hacer las cosas?
Entonces me llega la oportunidad del buen ag�ero para ponerlo a prueba de una manera nueva
y fresca, con la �ptica de los mejores y los m�s brillantes, en la encrucijada del trabajo de
conocimiento, en su m�s intensa expresi�n. De nuevo, me reafirma lo bien que funciona, lo
sencillo que sigue siendo y me da una sensaci�n de humildad, reitero, ante aquellos individuos de
alto desempe�o que conozco, que "se echan el clavado" y se ponen de verdad a hacer las cosas
usando "Getting Things Done".

"Siempre andamos en busca de la varita m�gica que nos disolver� nuestras deficiencias como
personas y artesanos. Y siempre nos topamos con el hecho de que no existe, excepto el trabajo
arduo, la concentraci�n y la aplicaci�n continua".
- Paul Gallico

SUGERENCIA

Algunas veces lo m�s estrat�gico que puedes hacer es dedicar uno o dos d�as a completar todo
el mont�n de cosas, no tan importantes, de tus listas que han estado ah� nada m�s grit�ndote por
tanto tiempo. Conf�a en tu intuici�n cuando sea hora de darle la mayor prioridad a tus prioridades
menores. Deja de lado lo "verdaderamente" importante y g�nate puntos al marcar algunas de
esas cosas que sabes tienes que hacer, o quieres hacer, pero que en verdad nunca pueden alcanzar
la categor�a de "completadas". De otra forma, lo que de verdad se tiene que hacer puede comerse
tu vida de un bocado y las cosas secundarias se convierten en un "tengo que hacer despu�s" molesto,
o pueden crear un factor de frustraci�n que comenzar� a acumularse. Encuentra un d�a en tu
calendario y haz las cosas no tan serias, en serio. Te har� bien.

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