Cuando las cosas andan bien, rara vez te das cuenta de lo que EST� exactamente
bien y por qu�. La mayor�a de las veces, cuando las cosas se desestabilizan,
nos damos cuenta de nuestro proceso. Es s�lo cuando algo sale realmente mal
que nos tornamos conscientes de cu�les habr�an sido mejores pr�cticas.

"Las mejores pr�cticas" se definen efectivamente mediante identificar d�nde
metimos la pata y describir conductas y realidades opuestas. "�C�mo ser�a si
no tuvi�semos el problema?" ser�a una muy buena forma de definir una visi�n
funcional de �xito y excelencia.


CITAS

"No puedes esperar ganar a menos que sepas por qu�
has perdido".
- Benjam�n Lipson

"Donde tropiezas se encuentra tu tesoro".
- Joseph Campbell


PARA PENSARLO

"LOS PROCESOS DE PUNTOS DE PRESION SON PERSONALES"

Cada vez m�s, me encuentro dirigi�ndome a grupos de ejecutivos experimentados
de alto nivel: Directores generales, empresarios exitosos, ejecutivos de las
C�as. de FORTUNE 500, y similares. Mi mensaje actual es c�mo la din�mica de la
productividad personal entra en juego a la cultura de una organizaci�n: para
mejorarla o empeorarla. Se trata de tomar decisiones, comunicaci�n, ser
responsable, rendir cuentas y estr�s. La mayor�a de los presentes en el
p�blico mantienen la mirada fija y cara de asombro, como si yo, en secreto,
�me hubiese infiltrado en sus oficinas y departamentos y hubiese tomado apuntes!

Gran parte de las plagas que sufren las organizaciones hoy en d�a, tiene que ver
con sus procesos. Y los procesos tienen que ver todo con el proceso personal de
los individuos involucrados. (L�ase entre l�neas: "organizaci�n" puede referirse
a dos personas en una relaci�n, al igual que a una multi-nacional.) Las
vulnerabilidades del proceso se desaf�an con estr�s, el cual aumenta d�a con
d�a en nuestro mundo debido a la siempre creciente velocidad de volumen de
entrada que cambia las cosas. La mayor�a de los que est�n leyendo esto, han
recibido cosas que les tumbaron las prioridades y les generaron proyectos en
las �ltimas setenta y dos horas que tus padres quiz�s hayan recibido en un mes.

El cambio siempre ejerce presi�n en un sistema, a�n si es totalmente con la
mejor intenci�n. Debido a que los sistemas se crean para cubrir necesidades,
directivas y resultados de una organizaci�n en un momento del tiempo, cuando
los tiempos cambian y dichos impulsores se alteran de cualquier forma, esto
ubica estr�s en el organismo hasta que se ajuste apropiadamente. �Qu� tan bien
responde a est�mulos de entrada y a las nuevas situaciones? �Qu� sucede con
los sistemas, a los procedimientos, al control, cuando algo fuera de lo com�n,
algo inesperado en sustancia y alcance, "aterriza" en nuestro radar? Y no s�lo
lo inesperado que nos aparece de la nada, �qu� sucede cuando las nuevas metas
y horizontes previstos se identifican y se le colocan a la organizaci�n para
que los implemente?

La presi�n en un sistema siempre se har� presente en el punto de conexi�n m�s
d�bil. �D�nde est� desde el punto de vista de la organizaci�n? En el mismo lugar
que se encuentra individualmente: evitar tomar decisiones, comunicaciones poco
claras, incompletas o inexistentes; responsabilidades ambiguas e inventarios
crecientes de compromisos potencialmente en conflicto.

Ejemplo: Toma lugar una nueva situaci�n (se lanz� un producto de la competencia,
se despidi� a un ejecutivo de alto nivel, una ley regulatoria ha cobrado rigor,
un vecino iracundo, etc.) Alguien est� consciente de la situaci�n, siente que hay
que hacer algo, pero no toma una decisi�n respecto de qu�, exactamente, es lo que
se necesita hacer. La gente que en �ltima instancia necesitar� saber del problema
o punto de contenci�n no ser� informada. Hay falta de claridad acerca de qui�n,
exactamente, es el due�o de resolver la situaci�n y por eso nadie tiene mucho invertido
en completar la cosa adem�s de que tenemos los asuntos de todo mundo en marcha
concurrente. Y cualquiera que tenga un vislumbre de que tienen que involucrarse
algo con la situaci�n o su impacto, sienten la presi�n de "un ciclo abierto",
que tiene parte de la psiquis como reh�n, lo que a su vez contribuye a circuitos
m�s sobrecargados a�n. Esto lleva a que dicha persona evite tomar una decisi�n,
etc. y todo el ciclo se torna contagioso. �A alguien le parece familiar esto,
acerca de algo en tu universo al leer esto? Virtualmente todo mundo a quien he
asesorado ha identificado al menos una situaci�n similar, si no es que varias,
en el momento.

El factor enga�oso es que entre m�s pronto cambian las cosas, es m�s f�cil para
que estos s�ndromes poco sanos e improductivos salgan a flote y se multipliquen.
Y entre m�s "antig�edad" tenga la persona involucrada con estas pr�cticas menos
que ideales, m�s se aumentan en consecuencias para la cultura, simple y sencillamente
porque su microcosmos forma parte del macrocosmos de mucha otra gente. �Alguna
vez te han dado vueltas en una pista de hielo estando t� al final de un cable en
el que hay varias personas agarradas? Una de las fuentes m�s grandes de estr�s
y los saboteadores de la productividad m�s grande es la gente de alto nivel que
evita las decisiones de acci�n acerca de las situaciones la primera vez que surgen;
mejor se esperan a que las cosas se pongan tan candentes (por parte del jefe, el
cliente o las circunstancias) para determinar qu� necesita suceder y qui�n necesita
hacerlo, y al �ltimo minuto se riega la resultante crisis mediante �mbitos m�ltiples
de la organizaci�n, creando dolor, frustraci�n y el desencarrilamiento del
proceso y la moral.

Lo malo es que esto parece ser universal, a�n en los mejores entornos. Lo bueno
es que hay cosas que se pueden hacer para mejorar estas pr�cticas. Pero esto no
se maneja echando la culpa a los individuos o sermoneando platitudes de productividad
y calidad. S�lo puede mejorarse mediante un cambio en la conducta de toda la gente
involucrada. Si los entornos f�sico y mental se mantuviesen m�s limpios, el enfoque
fuese m�s dirigido a est�mulos de entrada, los sistemas se hicieran m�s a toda prueba,
m�s eficientes, y las acciones se determinar�n y se asignar�n apropiadamente en
todos los ciclos abiertos desde el comienzo, todos esos lazos d�biles se pueden
fortalecer. Culturas enteras han ascendido en jerarqu�a cuando han tenido una
respuesta constructiva al cambio. Hemos visto pasar esto en distintos grados de
variaci�n, dependiendo de cu�n inmersos se encuentren los jugadores de m�s alto
perfil y de si ser� posible ense�arle a todos esos "perros viejos" un
"truco nuevo".

Los profesionales, ejecutivos, personas m�s exitosas mantienen siempre ordenado
su �mbito de influencia, toman decisiones de entrada, despachan los resultados
a gente confiable, mediante sistemas confiables, y llevan el r�cord riguroso
de sus compromisos y de los dem�s y se comprometen f�sicamente en tomar acci�n
en los proyectos que les corresponden. Esas conductas se pueden aprender, se
pueden sistematizar y aumentar la capacidad para lidiar con la siguiente sorpresa
como la siguiente oportunidad.

"De la humanidad en general se puede afirmar que
las partes son mayores que el todo".
- Arist�teles

"El hombre, se ha dicho bien, piensa en manada, se
enloquece en manada y recupera el sentido
lentamente, uno por uno".
- Charles Mackay

"La verdadera estabilidad proviene cuando el orden
y el desorden presuntos est�n en equilibrio. Un
sistema verdaderamente estable espera lo
inesperado, se prepara para que se le irrumpa,
espera a que se le transforme".
- Tom Robbins


SUGERENCIAS

Archivo: cuando archives materiales encuadernados en archivadores, pon el lomo
del documento encima para que est� a punto de abrirse al buscar con la mano por
todo el caj�n, en lugar de ver todas las p�ginas sueltas. (Se siente mucho m�s
controlado). Tambi�n haz uso de un sistema de UEPS o PEPS consistente al archivar
en orden cronol�gico en cada carpeta. Yo pongo lo m�s nuevo atr�s porque me es
m�s f�cil agregar papeles al final que enfrente, aunque hay mucha gente que
prefiere lo contrario. Aseg�rate de ser congruente de cualquier forma. Y, para
los que usan carpetas tipo manila, como yo, aseg�rate que hayas aprendido que
puedes "planchar" el fondo de la carpeta para hacerla m�s ancha y meterle m�s
cosas, de manera que la ceja de la carpeta se mantenga a la misma altura en
el resto del caj�n.