Definir el concepto Benchmarking resulta complicado, ya que me he
encontrado, en mis conversaciones con diferentes colegas tanto en
Europa como en Estados Unidos, con muy diferentes utilizaciones y
significados del t�rmino. Es decir, cuando hablamos de la luna,
todos sabemos a qu� nos estamos refiriendo. Pero cuando hablamos de
Benchmarking, tenemos que hacer un esfuerzo por tratar de adivinar
que interpreta nuestro interlocutor bajo el subsodicho cocepto.
Lo que est� claro es que el Benchmarking puede tener, no s�lo
diferentes definiciones, sino diferentes formas de aplicaci�n,
dependiendo de las personas y las organizaciones.
Yo me quedo con la definici�n que di� Robert J. Boxwell, en su
libro "Benchmarking, competir con ventaja" , en el cual
analiza el Benchmarking como una herramienta de apoyo para la
planificaci�n estrat�gica y la reingenier�a de una empresa.
Boxwell define al Benchmarking como una herramienta para
"proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y
aprendiendo de los otros: aprendiendo "cu�nto" y, tal vez
lo que es m�s importante, aprendiendo "c�mo".
En definitiva, el Benchmarking es una herramienta que nos sirve
para descubrir, analizar e implementar el "c�mo", las
empresas que son l�deres hacen sus procesos. Simplificando:
analizar, aprender y adaptar para ser competitivos.
Porque, ser competitivos, no es una moda. Es una necesidad. Y,
una forma de mejorar la competitividad es, sin duda, la mejora cont�nua,
el Kaizen (mejora cont�nua que involucra a todos) derivado
de la filosof�a Zen (mejora ma�ana lo que hiciste bien hoy)
En la actualidad, el Benchmarking esta reconocido como un m�todo
esencial para lograr la mejora cont�nua. El Benchmarking nos
permite analizar y mejorar procesos claves del negocio, eliminando
todo aquello que suponga derroche. El secreto del �xito del
Benchmarking reside en que se trata de una t�cnica que nos permite
tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuici�n o al
buen "feeling".Ahora bien �d�nde buscar soluciones para
mejorar nuestros procesos y ser m�s competitivos?.
Un hospital norteamericano mejor� uno de sus procesos (el tiempo
de espera de los pacientes) estudiando a la empresa AVIS, dedicada
al alquiler de autom�viles. Otro hospital introdujo mejoras en su
servicio de urgencias, despu�s de un exhaustivo an�lisis de los
sistemas de respuesta de Domino�s Pizza. Y un tercer hospital,
mejoro su sistema de admisi�n y registro de pacientes despues de
estudiar los sistemas de reservas de la cadena hotelera Marriot.
Unos �xitos que fueron posibles gracias a que los directivos de
estos hospitales fueron capaces de pensar fuera de la caja cuadrada
y cerrada que forma su mercado, y asumieron el reto de buscar
soluciones en el exterior. Uno de los pilares del Benchmarking es
localizar quienes son los mejores haciendo algo donde quiera que
existan. �Por qu� un centro hospitalario ha de estudiar a una
empresa de alquiler de autom�viles o a una cadena de fast-food?. �Se
han vuelto locos sus directivos?. Estas organizaciones utilizaron el
Benchmarking para romper los campos de la racionalidad cotidiana y
salir de los paradigmas de su mercado. Los directivos del hospital
en cuesti�n se preguntaron "�Quienes son los mejores
realizando reservas?". La respuesta fue Marriot, y por eso
analizaron Marriot. Compararse con sus competidores es importante,
pero esa es una actividad que ya hacen sus clientes. Si usted s�lo
intenta equipararse a ellos, estar� desaprovechando oportunidades.
�Por qu� debemos de buscar soluciones fuera de nuestro mercado?:
En primer lugar, para evitar reinventar soluciones ya existentes.
No hay nada m�s absurdo que invertir el tiempo y el dinero para
inventar algo que nuestros competidores ya tienen. Recuerde que el
objetivo final de la mejora cont�nua es ser competitivos. Si
seguimos haciendo las cosas como los dem�s, seremos uno m�s del
mont�n.
Y, en segundo lugar, para acelerar el proceso de mejora. Hay
empresas que, despues de un exahustivo proyecto de mejora cont�nua,
consiguen mejoras del 7%. Gracias al Benchmarking podemos encontrar
f�rmulas que supongan mejoras del 300%.
Podemos definir el Benchmarking como "el proceso de
identificar, comprender y adaptar los procesos y pr�cticas de otras
organizaciones para ayudar a la mejora de nuestra empresa".
Analizando los procesos de otras industrias, aprendiendo de ellas y
adaptando los conocimientos y las t�cnicas aprendidas a nuestra
organizaci�n. El Benchmarking no es espionaje. No se trata de
copiar, sino de aprender. En definitiva, el Benchmarking viene a ser
la pr�ctica de ser lo suficientemente humildes como para admitir
que otra persona es mejor que nosotros el algo y aprender de sus �xitos.
Tipos de Benchmarking
Podemos clasificar los tipos de Benchmarking en dos grandes
grupos:
- Bennchmarking interno
- Benchmarking externo
El Benchmarking interno se basa en el an�lisis de
organizaciones, productos, servicos, etc. dentro de nuestra propia
empresa. Marketing puede aprender cosas de Producci�n. La delegaci�n
de la zona Norte funciona de forma ejemplar. Entonces, en lugar de
gastar miles de pesetas en consultores para solucionar la desastrosa
situaci�n de la delegaci�n de la zona Sur, �por qu� no hacemos
Benchmarking interno?. Muchas delegaciones de una organizaci�n
pueden aprender de otras sedes. En un mercado globalizado, cada vez
son m�s las empresas que cuentan con delegaciones o filiales en
todo Europa, en Am�rica o Asia. �stas, pueden ser un buen punto de
partida para un Benchmarking interno.
El Benchmarking externo se divide a su vez en dos tipos:
- Benchmarking Competitivo
- Benchmarking Global
El Benchmarking competitivo se basa en el an�lisis y comparaci�n
con la competencia. Pero, realmente, �No realiza usted esto todos
los d�as, y no lo denomina Benchmarking?. Cuando en mis clases de
Marketing me piden que defina la situaci�n actual, en la recta
final del siglo XX, yo defino al Marketing, como en su d�a lo
definieron Ries y Trout, como Marketing de guerra, Warmarketing. En
los libros nos hablan de la �poca de Henry Ford y la Orientaci�n a
la Producci�n. De la �poca de la Orientaci�n a las Ventas. Y as�
se llega al supuesto escenario actual, la Orientaci�n al
Consumidor. Seamos sinceros. En una situaci�n como la actual, a
donde realmente nos orientamos es a la Competencia. Con un ojo
vigilamos al cliente y con otro a la competencia: sus precios, sus
promociones, su fuerza de ventas, sus negociaciones con los canales,
sus campa�as de publicidad.... Por lo tanto, el Benchmarking
Competitivo es, como el andar, algo que las empresas han aprendido y
practican de forma natural.
Como hemos comentado anteriormente, el verdadero Benchmarking es
el Global o Gen�rico. Aquel que busca soluciones fuera de nuestro
mercado. Si en alguna ocasi�n el Gobierno Vasco solicitar�a mis
servicios como consultor para conseguir elevar la calidad de vida y
hacer m�s felices a los ciudadanos vascos, yo no estudiar�a los
procesos utilizados por el Gobierno catal�n, alem�n, dan�s o
canadiense. Me preguntar�a "�cu�l es el lugar del mundo
donde la gente es m�s feliz?". Sin lugar a dudas, la respuesta
es Disneylandia. Si. Yo entregar�a mi informe al Gobierno Vasco
despu�s de un exahustivo periodo de trabajo en Disneylandia.
Etapas para la realizaci�n de Benchmarking
Los pasos para la realizaci�n de un Benchmarking son:
- Definir el �rea, prop�sito y objetivos del Benchmarking
- Crear un Equipo de trabajo.
- Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar
- Desarrollar un m�todo de recogida de datos
- Realizar la recolecci�n de datos
- Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking
- Establecer las difenrecias entre nuestra organizaci�n y las
investigadas
- Actuar: aplicar lo aprendido
Los pasos para la realizaci�n de un Benchmarking son:
- Definir el �rea, prop�sito y objetivos del Benchmarking
Determinar QUE analizar. Pero hemos de priorizar. Hemos de
contestar a cuestiones como:
�D�nde tenemos problemas?
�D�nde eliminar costes?
�D�nde debemos mejorar?
�D�nde podemos mejorar?
Determinar que �rea, producto, servicio o proceso hemos de
mejorar. Pero ojo: en el Benchmarking hemos de ser ambiciosos. No
hemos de determinar qu� proceso podemos mejorar un 3%, sino al
menos un 30%.
- Crear un Equipo de trabajo.
Formado por personas v�lidas, de diferentes �reas, con gran
capacidad para recoger informaci�n fuera de la empresa y sobre
todo capaces de convertir la informaci�n en DECISIONES.
En el equipo es positivo incluir personas afectadas por el
problema, lo que denomino
- BINOMIO conocedor del problema - conocedor del Benchmarking.
�ste �ltimo, puede ser un Consultor externo. A la hora de
formar el equipo necesitamos personas KAIZEN, es decir, hemos de
rechazar a todo aquel que piense que "....ya lo hacemos lo
suficientemente bien como para cambiarlo"
Ser� el equipo el responsable de elaborar, en una primera
fase, un Calendario y un Presupuesto, flexible por supuesto, pero
muy importante, porque sino el Benchmarking se puede prolongar de
forma indefinida, convirti�ndose en ineficaz, y el presupuesto se
puede disparar por las nubes.
- Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar
De esta definici�n depende el �xito o fracaso del
Benchmarking. Llegados a esta fase, s�lo puedo darles un consejo:
imaginaci�n.
Sin duda, una empresas que tiene problemas con el transporte de
sus mercanc�as puede aprender de los l�deres haciendo
"eso": las empresas courier. Un peque�o supermercado
que tiene en horas punta problemas con las colas delante de la
caja, puede buscar soluciones en bancos o parques de atracciones.
Hemos de dar respuesta a la pregunta �Qui�nes nos pueden ense�ar
lo que necesitamos aprender? Realizar un Brain Storming puede ser
de gran utilidad.
Existe una alternativa, cada d�a m�s extendida: las
denominadas Redes Formales de Benchmarking. Grupos de empresas que
crean Sistemas de Informaci�n entre ellas para aprender unas de
otras.
- Desarrollar un m�todo de recogida de datos
Esta es la fase cr�tica del Benchmarking. �C�mo recoger
informaci�n?. Si utilizamos encuestas por escrito, hemos de tener
en cuenta que el �ndice de respuesta va a ser muy bajo y que la
profundidad de la informaci�n ser� casi nula. Si utilizamos el
tel�fono, hemos de contar con los filtros, la falta de tiempo,
etc.
Sin duda, la mejor forma de recopilar informaci�n es mediante
entrevistas personales. Y la clave es el TIEMPO:
- Tiempo para preparar la entrevista
- Tiempo para encontrar la persona correcta con qui�n
reunirse
- Tiempo para entrevistar al interlocutor
- Tiempo para visitar la empresa
Hemos de tener en cuenta que en la entrevista "voy a
aprender y no tengo nada que ense�ar", con lo cual, el
tiempo que nuestro interlocutior dedica a reunirse con nosotros,
ense�arnos sus procesos, etc. lo hemos de agradecer sinceramente.
Puntos clave son:
- La �tica
- La sinceridad: no tratar de enga�ar a nuestro interlocutor
camuflando el Benchmarking de entrevista de un peri�dico
empresarial o supervisi�n de una comisi�n gubernamental.
- La confidencialidad: no vamos a suministrar un solo dato a
nadie
- Y la reciprocidad: vamos a ofrecer una colaboraci�n rec�proca
en un futuro
- Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking
- Establecer las diferencias entre nuestra organizaci�n y las
investigadas
- Traducir la informaci�n en estrategias
- Actuar: aplicar lo aprendido
Atenci�n: el Benchmarking no se trata de un proceso para
realizar un completo estudio para encuadernarlo y colocarlo en la
Biblioteca de la empresa. Hasta aqu�, todo lo realizado no sirve
para nada si no se aplica.
Y una vez realizado este paso, se vuelve al principio. �Qu� otro
�rea, producto, servicio o proceso podemos mejorar?
Recuerde
BENCHMARKING NO ES ESPIONAJE
BENCHMARKING NO ES RAPIDO
BENCHMARKING NO SOLO RECOGER INFORMACION
BENCHMARKING ES INVESTIGACION PROFUNDA
BENCHMARKING NO ES COPIAR
BENCHMARKING NO ES IMITAR
BENCHMARKING ES APRENDER
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EL PROCESO, Y NO LOS
"INPUTS",
ES LO QUE DIFERENCIA A LAS EMPRESAS |
Material publicado con
autorizaci�n especial del autor, Prof.
D. Enrique de la Rica,
Director de la Escuela
Europea de Estudios Universitarios y de Negocios
ESEUNE www.eseune.edu
Neguri, Getxo (Bizkaia) - Espa�a
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