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Sin comunicaci�n no hay negociaci�n. Esta �ltima es un proceso de comunicaci�n con el cual se busca respaldar el prop�sito de obtener una decisi�n conjunta. La comunicaci�n nunca es f�cil, ni aun entre personas que tienen muchos m�ritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta a�os, todav�a tienen malentendidos todos los d�as. No es pues sorprendente que haya poca comunicaci�n entre personas que a�n no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.

En la comunicaci�n se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigi�ndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicaci�n seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes m�s constructivas o dar pasos m�s eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicaci�n efectiva entre las partes es pr�cticamente imposible si cada una est� pendiente de la actitud del p�blico, es decir, de los dem�s.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicaci�n. Observe con cu�nta frecuencia las personas parecen no prestar atenci�n a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted ser� incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociaci�n, puede suceder que usted est� tan ocupado pensando en lo pr�ximo que va a decir, en c�mo va a responder a ese �ltimo punto o en la manera de expresar su pr�xima argumentaci�n, que se le olvide escuchar lo que la otra parte est� diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atenci�n a sus electores que a la otra parte.

AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociaci�n. Son ellos a quienes est� tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atenci�n. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habr� comunicaci�n.

El tercer problema en la comunicaci�n son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores est�n en la misma habitaci�n, la comunicaci�n del uno al otro puede parecer como el env�o de se�ales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del significado positivo que tiene en ingl�s como "una soluci�n intermedia que ambos pueden aceptar", y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad se vio comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa sugiere "entrometido", alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Ir�n a buscar la liberaci�n de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisi�n iran�es informaron en persa un comentario que �l hab�a hecho a su llegada a Teher�n: "He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora despu�s de la emisi�n, una turba de indignados iran�es apedreaba su autom�vil.

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es dif�cil escuchar bien, sobre todo bajo la presi�n de una negociaci�n. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y o�r lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atenci�n mejora no solo lo que usted oye, sino tambi�n lo que ellos dicen. Si usted escucha con atenci�n e interrumpe ocasionalmente para decir, "�Entend� correctamente que usted est� diciendo que...?", la otra parte se dar� cuenta de que usted no est� simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Adem�s, sentir�n la satisfacci�n de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.

Las t�cnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atenci�n a lo que se est� diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambig�edad o incertidumbre. Prop�ngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a s� misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

Muchos creen que una buena t�ctica es no prestar mucha atenci�n a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que est�n diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha o�do. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondr�n que usted todav�a no ha entendido lo que quieren decir. Se dir�n a s� mismos: "Le expuse mi punto de vista, pero ahora est� diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido". Entonces, en vez de escuchar su argumento, estar�n pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora s� lo comprenda. En ese caso, demu�streles que usted ha comprendido. "Perm�tame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situaci�n es la siguiente...".

Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expr�selo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podr�a decir: "Ustedes tienen un argumento fuerte. D�jenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente...". Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podr� explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y despu�s lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un di�logo constructivo basado en los m�ritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.

H�blele a la otra parte. Es f�cil olvidar que una negociaci�n no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no est� tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted est� tratando de convencer, est� sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociaci�n puede compararse con un procedimiento legal, la situaci�n se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre c�mo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opini�n conjunta. En este contexto, es evidente que no se lograr� persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudar� mucho el reconocer expl�citamente que ven la situaci�n de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema com�n. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias dom�sticas, y de terceras personas, es �til establecer medios privados y confidenciales de comunicaci�n con la otra parte. 

La comunicaci�n tambi�n puede mejorar si se limita el tama�o del grupo en la reuni�n. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Breta�a y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson "Convenios abiertos logrados en forma abierta" por "Convenios abiertos logrados en forma privada".

Independientemente del n�mero de personas que intervengan en una negociaci�n, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay m�s de dos personas presentes en la habitaci�n.

En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es m�s persuasivo describir el problema en t�rminos del impacto que tuvo en usted que en t�rminos de lo que ellos hicieron y por qu�: "Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumpli� su palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra", en lugar de "Usted es racista". Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendr�n a usted en cuenta o se enojar�n; no se concentrar�n en su preocupaci�n. Pero una afirmaci�n sobre sus propios sentimientos es dif�cil de objetar. Usted proporciona la misma informaci�n sin provocar una reacci�n defensiva que les impedir� tenerla en cuenta.

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicaci�n, sino a que hay demasiada.
Cuando existe ira y percepciones err�neas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaraci�n completa de lo muy flexible que es usted podr� hacer que un acuerdo sea m�s dif�cil y no m�s f�cil de lograr. Si usted me dice que est� dispuesto a vender una casa por $ 80 000 despu�s que yo he dicho que estar�a dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podr� ser m�s dif�cil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, est� seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y est� seguro del objetivo que se lograr� con esa informaci�n.

Las t�cnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicaci�n, son por lo general �tiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relaci�n personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociaci�n. Tambi�n implica que el juego de la negociaci�n se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relaci�n y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusi�n sobre lo sustancial.

Establezca una relaci�n de trabajo. 

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho m�s f�cil atribuir intenciones diab�licas a una abstracci�n desconocida llamada "la otra parte", que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compa�ero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras m�s r�pidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, m�s f�cil ser� probablemente la negociaci�n. Ser� menos dif�cil saber de d�nde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociaci�n dif�cil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicaci�n. Es m�s f�cil aliviar la tensi�n con un chiste o con un comentario informal.

El momento adecuado para desarrollar esta relaci�n es antes que empiece la negociaci�n. Trate de conocer a los otros y de averiguar qu� les gusta y qu� les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociaci�n, y qu�dese un momento cuando �sta termina. Una de las t�cnicas favoritas de Benjam�n Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hac�a sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le deb�a un favor.

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es dif�cil separar su relaci�n de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y as� lo percibe �ste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses leg�timos de la otra parte.

Una manera m�s efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una dif�cil b�squeda en com�n por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

Al igual que dos n�ufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quiz� cada uno considere al otro como un obst�culo. Sin embargo, para sobrevivir, los n�ufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Ser� indispensable que identifiquen las necesidades del otro en t�rminos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querr�n ir m�s lejos y afrontar la soluci�n de esas necesidades como un problema com�n, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que est�n compartiendo esfuerzos para solucionar un problema com�n, los n�ufragos ser�n capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por dif�cil que sea nuestra relaci�n personal, podremos m�s f�cilmente alcanzar una reconciliaci�n amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.

Para ayudar a que la otra parte modifique su orientaci�n de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto expl�citamente. "Mire, ambos somos abogados (diplom�ticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, ser� imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los m�os, y viceversa. Examinemos juntos el problema de c�mo satisfacer nuestros intereses comunes". O usted puede empezar a actuar como si la negociaci�n fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo.

Es �til sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relaci�n, trate de estructurar la negociaci�n como si fuera una actividad com�n compartida por ambos, con 
sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.

La separaci�n de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y 
que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.

Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema seg�n sus m�ritos