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"Las Cinco Llaves del Mejor LIDER de Ventas"
Por Barry Farber
�Qu� convierte a un vendedor en un buen l�der de ventas?
No hay un secreto �nico ni sobresaliente. En realidad, los grandes l�deres
desempe�an muchos papeles, y todos les salen bien.
Dependiendo de la situaci�n, un l�der de ventas puede ser administrador
de tiempos, planeador de juntas, coordinador de pruebas, buscador de
talentos, entrenador y psiquiatra. Todos estos papeles juntos y bien
desempe�ados lo convierten en lo que es: un gran l�der.
Sin embargo, hay cinco aspectos clave que distinguen a los mejores
vendedores y a los grandes l�deres; con�celos y descubre si en ti, o en
tu personal, hay un l�der en esta importante �rea de la empresa.
1. Son apasionados y entusiastas. Estas caracter�sticas se transmiten a
todo el equipo de ventas. Si el l�der es negativo, todos perder�n los �nimos.
�C�mo mantienen los l�deres su actitud realista y positiva? Para empezar,
son lectores voraces; leen todo lo escrito sobre su gremio y sector. Buscan
consejeros sabios y experimentados que les ayuden a alcanzar sus objetivos,
y alientan a los representantes de ventas bajo su mando a hacer lo mismo.
Se rodean de gente de alta calidad.
2. Reclutan a grandes vendedores. Muchos gerentes no contratan a alguien
hasta que hay una vacante, lo cual significa que a veces se conforman para
"llenar el hueco". Una manera de evitar esto es distribuyendo tarjetas de
presentaci�n de dos vistas a aquellas personas de otras empresas que
demuestran mucha habilidad en las ventas y excelencia en el servicio. Un
lado de la tarjeta incluye la informaci�n est�ndar nombre, direcci�n y n�mero
telef�nico; el otro, dice: "Me impresion� su servicio y profesionalismo.
Ll�meme si desea desarrollarse en una carrera". El �xito de un l�der de
ventas es directamente proporcional al �xito del equipo; de ah� la importancia
de contratar lo mejor de lo mejor.
3. Logran ventas mediante sus vendedores, no para sus vendedores. El
principal problema que puede enfrentar un equipo de ventas es tener un
gerente herm�tico, lo cual impide a los vendedores aprender las habilidades
necesarias para alcanzar el nivel m�ximo de autosuficiencia. Todo gerente
instintivamente quiere meter mano y salvar la venta, pero ello equivale a
decir que no se conf�a en �stos. Despu�s, cuando los representantes de
ventas tienen que arregl�rselas por su cuenta, carecen de la experiencia
necesaria para manejar situaciones dif�ciles solos. Cierra la venta por un
representante y lograr�s la venta; ens��ale a cerrarla y habr�s impulsado
en mucho su carrera.
4. Ponen el ejemplo. Los grandes l�deres de ventas trabajan hombro a
hombro con su gente la mayor parte del tiempo. Si no ves el desempe�o
de tu representante a la hora de la acci�n, no puedes esperar que mejore.
Esta manera de actuar no s�lo te muestra el desempe�o de los
representantes, sino descubre de primera mano qu� piensan y necesitan
los clientes de tus productos o servicios. Lo m�s importante, sin embargo,
es que los vendedores respetan a un l�der que sabe lo que es estar en la
trinchera. Sorpr�ndelos de vez en cuando con un "Me gustar�a acompa�arte
hoy para ver c�mo te va". �C�mo planific� su d�a el representante de
ventas?. �C�mo le fue en las visitas de ventas?. �Qu� m�todos utiliz�
para obtener prospectos?
5. Comprenden los puntos fuertes y d�biles de cada vendedor. Tienen la
capacidad de hacer preguntas no indicativas (como "�Qu� crees que podr�as
haber hecho de otra manera en esa visita de ventas?" � "�Cu�l fue
tu
objetivo?"). Cuando el representante de ventas lo dice, est� cierto de ello;
cuando el gerente lo dice, lo dudan. Los grandes l�deres saben qu� motiva
a cada representante y c�mo sacar lo mejor de ellos. Esperan excelencia.
Si tus representantes saben que los consideras capaces de llegar m�s alto,
luchar�n por ello.
Tu papel como l�der es ayudar a tu equipo a tener �xito.
La recompensa monetaria por ser un l�der de ventas insuperable puede
ser grande, pero m�s grande es la recompensa de saber que se ayuda
a otros a alcanzar su objetivo.
Por Barry Farber
www.barryfarber.com
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Piu avanti
No te des por vencido
ni aun vencido
no te sientas esclavo
ni aun esclavo
Tr�mulo
de pavor pi�nsate bravo
y arremete feroz ya mal herido
ten el tes�n del clavo enmohecido
que ya viejo y ruin vuelve a ser clavo
Y no la cobarde intrepidez
del pavo
que amaina su plumaje al primer ruido
procede como dios que nunca llora
o como lucifer que nunca reza
O
como robledal cuya grandeza
necesita del agua y no la implora
que grites y vocifere vengadora
ya rodando en el polvo tu cabeza
Almafuerte
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"Ya pas� el
d�a en que ten�a
que
defender lo que posee ahora. En adelante no tiene que preocuparse por conservar su trabajo. Deje esa preocupaci�n
para sus superiores.
A partir de hoy, todos los errores se pondr�n a la defensiva.
Usted ha reunido a su alrededor las cosas justas
para lanzar su ataque.
Sus ojos se han puesto hacia su fuerza, no a su
debilidad; en adelante, despertar� por la ma�ana pensando en las formas de
hacer las cosas, en vez de razonar las causas por las que no pueden ser
hechas".
William Dansforth |
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Un hombre que entra en un almac�n se queda sorprendido al ver las
estanter�as repletas de paquetes de sal. Sal gruesa, sal fina, sal
entrefina, sal sin sodio, sales de todas las marcas y or�genes...
No
pudiendo contener su curiosidad le pregunta al due�o del negocio:
-"Disc�lpeme, pero porqu� tiene tantos paquetes de sal?, �tanta sal se
vende?"
-"Nooo..."-,-contest� resignado el almacenero
-"En verdad no
vendo mucha sal. Hay que saber vender sal. Por ejemplo, el que me la vende
a m�, debiera verlo..., ese tipo si que sabe vender
sal!!"-
Extra�do de Selecciones del Reader�s Digest |
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Un muchacho de la ciudad, Kenny, se fue al
campo y le compr� un burro a un viejo campesino
por 100 d�lares. El anciano acord� entregarle el animal al d�a
siguiente. Pero al d�a siguiente
el campesino le dijo: "Lo siento, hijo, pero tengo malas
noticias: el burro muri�."
"Bueno," -dijo Kenny- "entonces devu�lvame mi
dinero."
El vendedor replic� entonces: "No puedo. Ya me lo gast�."
Kenny dijo "Bien. Igual entr�gueme el burro."
"�Y para qu�?", consult� el anciano. "�Qu� vas a
hacer con �l?"
"Lo voy a rifar", contest� el muchacho.
"Est�s loco. �C�mo vas a rifar un burro muerto?"
"Es que no le voy a decir a nadie que est� muerto, por
supuesto."
Un mes despu�s de este suceso, el campesino encontr� nuevamente a
Kenny, y le pregunt�:
"�Qu� pas� con el burro?"
Kenny respondi�: "Lo rif�. Vend� 500 rifas a dos d�lares
cada una y gan� U$S 998."
"�Nadie se quej�?", consult� el viejo.
"Solamente el ganador," le dijo Kenny, "pero a �l le
devolv� sus 2 d�lares".
Kenny creci�, y cuando fue mayor pas� a ocupar la direcci�n de
una compa��a llamada Enron.
Enviado por Sergio y Adri�n Aiup
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La
distancia tipo entre los dos rieles del ferrocarril en los EEUU es
de 4 pies y 8,5 pulgadas. Es una cifra particularmente extra�a...
�Por qu� se eligi� tal separaci�n?
Porque los primeros ferrocarriles de los EEUU fueron construidos a
semejanza de los de Inglaterra, por ingenieros ingleses que pensaron
que ello permitir�a utilizar locomotoras y vagones ingleses.
�Por qu� los ingleses hab�an construido as� sus l�neas f�rreas?
Porque las primeras l�neas f�rreas fueron construidas por los
mismos ingenieros que hab�an construido los tranv�as, cuyos rieles
ten�an la mencionada separaci�n.
�Y por qu� los rieles de los tranv�as ten�an esa separaci�n?
Porque los primeros tranv�as fueron hechos por los mismos
carroceros que fabricaban las carretas, utilizando los mismos m�todos
y los mismos �tiles.
Bien, pero �por qu� las carretas ten�an esas dimensiones?
Pues porque en todas partes, en Inglaterra como en el resto de
Europa, las carreteras ten�an ya las rodadas bien profundas, y una
separaci�n diferente entre las ruedas habr�a causado la ruptura
del eje de la carreta.
Entonces, �por qu� las carreteras ten�an ya las rodadas
espaciadas as�?
Porque las primeras grandes v�as europeas fueron construidas de esa
manera por el imperio romano para acelerar el despliegue de las
legiones.
�Por qu� los romanos eligieron esa dimensi�n?
Porque los veh�culos para los que las carreteras estaban previstas
eran los carros de guerra romanos, tirados por dos caballos. Dichos
dos caballos galopaban el uno al lado del otro, y deb�an de estar
espaciados lo suficiente para no molestarse mutuamente. Con el fin
de asegurar la estabilidad del carro, las ruedas no deb�an
encontrarse en la continuidad de las huellas dejadas por los cascos
de los caballos y, al mismo tiempo, no pod�an estar demasiado
separadas para no dificultar el cruce de dos carros que marcharan en
direcci�n contraria.
As�, tenemos ya la respuesta a nuestra primera pregunta: el
espaciamiento entre los rieles del ferrocarril en los EEUU (4 pies y
8 pulgadas y media) se explica porque hace 2000 a�os, en otro
continente, los carros romanos estaban construidos en funci�n de
las dimensiones de la grupa de los caballos de guerra.
Y ahora, la guinda para rematar el pastel. Hay una prolongaci�n
interesante de esta historia de rieles y grupas de caballo. Cuando
se mira la nave espacial americana desde un cierto punto de vista,
pueden observarse dos dep�sitos adicionales de combustible unidos
al dep�sito principal. La sociedad THIOKOL fabrica estos dep�sitos
adicionales en su factor�a de Utah. Los ingenieros que los han
concebido hubieran preferido hacerlos m�s anchos, pero dichos dep�sitos
deb�an ser enviados por tren hasta el lugar de lanzamiento de la
nave espacial. La l�nea f�rrea entre la factor�a y Cabo Ca�averal
pasa por un t�nel que atraviesa las Monta�as Rocosas y los dep�sitos
tienen que pasar, pues, por ese t�nel, el cual es s�lo ligeramente
m�s ancho que la v�a del tren, y la v�a del tren es, a su vez, un
poco m�s ancha que dos grupas de caballo.
Conclusi�n: uno de los factores a tener en cuenta en la concepci�n
del medio de transporte m�s avanzado del mundo (la nave espacial)
es la anchura del trasero de un caballo.
Hay una ley sist�mica que dice: No hay una relaci�n directa
en el tiempo y en el espacio entre causa y efecto.
An�cdota sist�mica - Forja - www.forja.com |
Hemos podido observar repetidas veces la
extraordinaria energ�a que el trabajador (obrero, vendedor, empleado de
oficina) puede desplegar mucho m�s all� de lo que su deber le exige,
cuando se le da algo de control sobre su destino. Un experimento de
psicolog�a consecuente con este importante campo de la investigaci�n, hace
resaltar esta peculiaridad.
A personas adultas se les dieron algunos
problemas complicados para resolver y un mont�n de pruebas para corregir.
Al fondo se escuchaba un ruido alto, molesto, que se presentaba a
intervalos irregulares. Para ser precisos, era una "combinaci�n de dos
personas hablando espa�ol, una hablando armenio, un mime�grafo
funcionando, una calculadora de escritorio, una m�quina de escribir, y el
ruido de la calle, todo lo cual produc�a un estruendo
inidentificable".
Los individuos se dividieron en dos grupos. A los de
un grupo se les dijo solamente que se pusieran a trabajar.
A los
del otro grupo se les facilit� un bot�n que era necesario oprimir para
cortar el ruido, "una versi�n moderna de control: el interruptor". El
grupo que ten�a el interruptor resolvi� cinco veces m�s problemas que el
otro y no cometi� sino un peque�o n�mero de errores en la correcci�n de
pruebas.
Y lo que es el colmo, "ninguno de los integrantes del grupo
que ten�a el interruptor hizo uso de �l. En el s�lo hecho de saber que
ten�an un medio de control consisti� la
diferencia".
Peters y Waterman
Jr.
En busca de la excelencia |
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La duda es el peor enemigo del �xito.
Si pretende hacer alg�n esfuerzo, si demuestra alguna iniciativa,
saldr� al paso la duda, dici�ndole que muchos otros intentaron
hacer lo mismo, estrell�ndose contra los muros de la adversidad.
Ha de decirle, tambi�n, que es una locura emprender cualquier
negocio en tiempos como los presentes, con inminente riesgo de ser
v�ctima de la competencia comercial, y que aguarde a hallarse mejor
preparado y a disponer de un capital suficiente.
Finalmente, agregar� que est� el camino cubierto de obst�culos, y
que debe mirar muy bien lo que hace antes de emprender la meta
planeada. La duda habr�a podido transformar a Crist�bal Col�n en
un grumete, a William Shakespeare en un c�mico de la legua, y en un
cantinero a Napole�n Bonaparte.
Numeros�sima es la gente que padece hoy de la fatal enfermedad del
propio menosprecio, sembrado por la duda. Son v�ctimas de su propia
miseria todos los que marchan por el mundo desalentados y
empeque�ecidos, sin esperanza, sin prop�sitos, sin ideales.
Hay que tener el coraje necesario para elevarse al nivel del ideal,
porque es el valor el aliado m�s poderoso del �xito, y la duda su
enemigo m�s implacable.
Si para entrar en batalla un general tuviese que esperar a tener la
seguridad absoluta de derrotar a su enemigo, jam�s ganar�a un
combate. Son bellas y necesarias virtudes la prudencia y la
precauci�n, siempre y cuando no se transformen, por exceso, en los
vicios
extremos de la pusilanimidad y del miedo.
Hay personas que a pesar de tener valor, por excesiva prudencia
desperdician oportunidades favorables en eterna espera de una
oportunidad que les brinde la certidumbre absoluta de triunfo. Es un
esclavo de la costumbre el hombre irreflexivo, y la perpetua duda de si somos o no capaces de hacer lo que
necesitamos y debemos, hace echar ra�ces al h�bito de pensar que no podemos,
inhibi�ndonos este pensamiento negativo para toda acci�n de orden
positivo.
Es preciso, para alcanzar �xito en un prop�sito, evitar con tanto
cuidado la temeridad como el apocamiento. Pero, una vez analizadas
todas las condiciones y posibilidades de la empresa que se haya
propuesto encarar, y adoptada ya la decisi�n de conducirla a feliz
t�rmino, no permita que penetre en su vida la duda y el temor.
�Qu� raz�n existe para demorar lo que sabemos perfectamente bien
que podemos hacer? �De qu� dudamos?. El fracaso, en las acciones
nobles y honrosas, es preferible mil veces a la inacci�n, y el
tropiezo a la postergaci�n.
�Ha hecho usted ya todo cuanto es capaz de hacer? �No existe algo
en usted que, aprovechado con inteligencia, pudiera conducirlo a un
campo de acci�n m�s vasto?.
�Porqu� ha de ir un a�o tras otro por los mismos senderos
trillados, con id�nticas rutinas, escuchando las voces deprimentes
de la duda que le disuade de tomar nuevos
caminos y de dirigirse con resoluci�n y libertad por nuevas rutas?.
�No est� cansado ya de que la duda trastorne sus planes e
inutilice sus esfuerzos?.
Neutralice la duda con la robusta fe en usted mismo y en su misi�n
en el mundo.
D�gase con resoluci�n "Me niego a creer que yo est� en el
mundo para ser juguete de las circunstancias. Existe algo en mi interior que me dice que no
estoy condenado a la derrota, a la miseria, a la tribulaci�n y a la
duda, sino destinado al triunfo,
a la prosperidad, a la paz, y a la fe".
Ded�quese a su obra sin mirar hacia atr�s para ver si hubiera
podido hacer otra cosa,o hacer de otra manera lo que est� haciendo. Avance sin temor. Su
amor propio y la necesidad lo estimular�n en las mismas
dificultades que le hubieran paralizado antes de decidirse a la
empresa.
Del libro
"Actitud victoriosa", de Orison Swett Marden.
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Juan y su mujer estaban recogiendo los
trastos en el desv�n y encuentran un recibo de una zapater�a donde hab�an
llevado un par de zapatos a reparar.
La fecha se�ala que el recibo
ten�a once a�os. Los dos se rieron e intentaron recordar cual de ellos se
hab�a olvidado de recoger el par de zapatos.
"�Ser� posible que todav�a
tengan los zapatos?" le pregunta
Juan a su mujer.
"No lo creo,"
responde su mujer.
"Vale la pena ir a ver," dice Juan, metiendo el
recibo en el bolsillo y con eso, se va a la tienda.
Al llegar a la
zapater�a le da el recibo al dependiente. El dependiente examina el recibo
y le dice "Espere un momento que voy a buscarlos." Y con eso desaparece
para buscarlos.
Despu�s de un rato, Juan oye la voz del dependiente,
"�Aqu� est�n!"
"�De veras?" dice Juan. "�Qu� suerte! No me lo cre�a
despu�s de tanto tiempo."
El dependiente vuelve al mostrador sin los
zapatos y le dice, "Estar�n listos para el jueves."
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LEYES DE HADLEY SOBRE LA COMPRA DE ROPA.
Si le gusta, no tienen su talla.
Si le gusta y tienen su talla, no le sienta bien.
Si le gusta y le sienta bien, es tan caro que no puede comprarlo.
Si le gusta, le sienta bien y se puede permitir el lujo de
comprarlo, se romper� la primera vez que se lo ponga.
LEY DE SAVIGNANO SOBRE LOS PEDIDOS POR CORREO.
* Si no escribe una carta de reclamaci�n, no recibir� su pedido.
Si la escribe, recibir� sus art�culos antes de que la carta llegue
a su destino.
LEY DE BERYL.
* El art�culo sobre un producto en "La Revista del
Consumidor" aparecer� justo una semana despu�s de que lo haya
comprado.
Corolarios.
El que usted compr� estar� clasificado como
"Inaceptable"
El que estuvo a punto de comprar, pero no se decidi�, recibir� la
calificaci�n de "El Mejor".
 
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C�mo ganar dinero
A sus ochenta a�os,
un viejo multi-millonario es entrevistado sobre c�mo hizo su
fortuna: "Ver�s, llegu� a Estados Unidos hace 65 a�os,
no conoc�a a nadie, y s�lo tra�a un d�lar en el bolsillo. Lo
primero que hice fue dirigirme a una gran f�brica cercana, a
buscar trabajo como mensajero. Fui inmediatamente rechazado,
por no saber leer ni escribir. Al salir de all�, consegu� una
venta de medias, e invert� el d�lar comprando dos pares de
medias. En la esquina, me puse a venderlas, y lo hice por un d�lar
cada una. Con los dos d�lares, compr� cuatro pares de
medias, y as� sucesivamente. Una semana despu�s, ya ten�a un
puesto de venta de medias en el mercado del vecindario. Un mes
despu�s, ten�a un peque�o taller que fabricaba medias. Seis
meses despu�s, inaugur� una f�brica. Tres a�os despu�s,
controlaba el imperio textil m�s grande del pa�s."
"Imag�nese" contest� el entrevistador "eso fue
siendo analfabeto. �D�nde estar�a hoy si hubiera sabido leer
y escribir?".
"�Seguramente ser�a el supervisor de mensajeros en la
gran f�brica!".
Enviado por Mariana de
Anqu�n
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El c�bo m�gico Rubik
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Utilice
la tecla S para mezclar y R para resolver.
Para rotar el cubo utilice el mouse con click y drag
hacia donde quiera moverlo
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