Si bien existen talentos individuales que han dado que hablar en el campo de los negocios  y han podido formar de la nada, grandes emprendimientos, como el del recordado empresario germano � argentino Silvio Gesell (importador de material odontol�gico y creador del emporio comercial �Casa Gesell�),  y tal vez el m�s conocido de su hermano Carlos (fundador de la villa que lleva su nombre), el trabajo en equipo potencia las competencias individuales.  

Seg�n el experto en liderazgo de equipos de origen brit�nico, Charles Margerison �El �xito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen  las personas para trabajar en equipo�.

Una investigaci�n de la Universidad de Illinois, Estados Unidos, demostr� que el esfuerzo colectivo supera a cualquier talento individual, porque ni el m�s brillante es capaz de alcanzar los logros del trabajo en equipo. Es conocida la frase de Magic Johnson, famoso jugador de basquetbol: �No preguntes qu� pueden hacer por ti tus compa�eros sino qu� puedes hacer t� por ellos�. Sin embargo, frecuentemente se encuentran equipos de trabajo que  no funcionan. Las  personas que los integran tienen distintos puntos de vista sobre la misma cuesti�n, desembocan en discusiones interminables o en lamentables atrasos en las tareas. �Es lo mismo trabajo en equipo que equipo de trabajo? �Ser� que los miembros del grupo tienen objetivos diversos? �Todos tendr�n las competencias adecuadas? �Alguien coordina el equipo de trabajo?.

Efectivamente, si fuera posible esconderse en alg�n lugar debajo de la alfombra en una oficina, en donde se genera un equipo de trabajo, se observar�a que muchas veces, �ste no resulta eficiente: Las personas involucradas asumen distintos roles, algunas tienen actitudes positivas y hacen aportes valiosos, otros act�an pasivamente y adoptan una c�moda posici�n de �dejar hacer a los dem�s� y existen otros que estorban el trabajo ya que �todo lo ven negativamente�. As� es que los que pertenecen al segundo y tercer grupo pueden volver ineficaz la labor del equipo.

A modo de ejemplo, observen esta situaci�n en la empresa XXX S.A.: La misma, de tama�o mediano se dedica a la producci�n y venta de autopartes. Trabaja con un m�nimo stock, para hacer frente a los pedidos del segmento de negocios minoristas que venden repuestos, sin embargo tambi�n cuenta con dos clientes importantes que son plantas automotrices. �ltimamente se presenta el siguiente problema, a fin de estimular las ventas, el �rea de marketing y ventas lanz� una promoci�n destinada a los comercios minoristas por la cual se aceptan cuentas corrientes a 15 d�as, cuando hasta el momento �nicamente se aceptaban pagos en efectivo o con cheque. 

Como resultado de la misma, las ventas a este segmento, han subido un 50% pero la morosidad de los deudores por ventas ha crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez de la empresa. Ram�n , el due�o de la empresa, hijo del fundador y actualmente a cargo de la Gerencia General, ha asistido recientemente a una conferencia sobre �trabajo en equipo� y decide aplicar lo aprendido. Forma un grupo de trabajo integrado por: Francisco, Gerente de Marketing; Pedro, el nuevo encargado de ventas; Mar�a, la encargada de  tesorer�a; Julia, la nueva contadora y dos empleados administrativos de confianza suya porque hace 10 a�os que trabajan con �l, Yolanda y Juan. Como tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un mercado del exterior, no va a estar presente en la reuni�n. La misma comienza a las 11hs,  Ram�n ya est� en el aeropuerto internacional de Ezeiza a punto de tomar su avi�n. Desde nuestra inc�moda posici�n, esto es lo que observamos:

-         Francisco: La buena noticia es que gracias a la promoci�n realizada, que todos ustedes conocen, las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un problema con la gesti�n de las cobranzas ya que tambi�n se ha incrementado el porcentaje de morosos. �no es as� Mar�a?

-         Mar�a: S�. Los morosos han aumentado un 30% desde que se implement� la promoci�n. Por un lado a m� nadie me avis� de las novedades por lo que no pude implementar estrategias de cobranzas que las contemplaran y por otra parte, los de ventas solamente se preocupan por efectivizarlas, sin importarles los resultados financieros. (La mira a Julia que como en ese momento mira el piso sin darse por aludida)

-         Pedro: Estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no quita que tendr�amos que integrar la pol�tica de ventas con la de cobranzas.

-         Yolanda: Todo iba bien cuando no se realizaban ventas a cr�dito

-         Francisco: S� pero en esa �poca la empresa no crec�a. Por eso me contrataron, para gestionar el cambio y apuntar al crecimiento.

-         Mar�a: Bueno, pero �c�mo hacemos para cobrar a los morosos?

-         Juan: Un t�o m�o tiene una consultora que se dedica a eso. Podr�amos pedirle un presupuesto.

-         Francisco: Esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de tesorer�a se ocupe del tema.

-         Mar�a: (Algo molesta) �No tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se presentaron hasta ahora! 

-         Francisco: Tampoco ten�an experiencia en captar nuevos mercados�

-         Pedro: Creo que un asunto cr�tico  es ponernos a pensar como resolver esta posible incobrabilidad y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir en el futuro.

-         Mar�a: Para resolver el problema actual tal vez podr�amos convocar a la consultora del t�o de Juan y pedir otros dos presupuestos y luego decidir. �Qu� les parece?

-         Yolanda: �D�nde vamos a buscar los otros presupuestos?... �C�mo extra�o al pap� de Ram�n que resolv�a todo por su cuenta! Luego nos dec�a qu� hacer�

-         Francisco: Bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron�

-         Mar�a: (lo interrumpe) y �si quiebra la empresa y perdemos el trabajo?

-         Pedro: Para que eso no ocurra creo que tendremos que dise�ar una pol�tica de ventas integrada con cobranzas. Les propongo que nos volvamos a reunir ma�ana y cada uno traiga una idea.

-         Yolanda: De esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.

-          Mar�a: Mi idea es que habr�a que verificar primero la solvencia de los nuevos clientes y luego otorgarles el cr�dito.

-         Francisco: Eso desde ya te digo que no es f�cil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.

-         Pedro: Creo que Francisco tiene raz�n. �Por qu� no lo piensan y ma�ana nos volvemos a reunir? As� tenemos algo concreto para presentarle a Ram�n a su vuelta.

-         Juan: Yo a partir de ma�ana me tomo una semana de vacaciones.

Se despiden.

�Es el anterior un equipo de trabajo? Y mejor a�n �es trabajo en equipo? �Aporta ventajas sea para la empresa o sus integrantes?, �funciona este equipo? �Qu� rol cumple cada uno? �Existe un coordinador?

A lo largo del presente art�culo se buscar� desentra�ar el verdadero problema, c�mo mejorar los roles de las personas y cu�l es el papel del coordinador o l�der.
 

Trabajo en equipo y equipo de trabajo

Para empezar, no es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo, y esto no es un mero juego de palabras. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas a las que se asign� el cumplimiento de determinadas metas bajo la supervisi�n de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicaci�n de estrategias y metodolog�as que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad.

Sinergia: situaci�n en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes obteniendo resultados superiores a los que obtendr�an individualmente.   

Ventajas del trabajo en equipo  

El trabajo en equipo aporta innumerables ventajas para las personas que participan y para los resultados de la empresa.
 

1. Ventajas para las personas

Las personas que trabajan en equipo se benefician porque pueden acceder a un aprendizaje continuo y permanente ya que se encuentran constantemente con modos distintos de pensar y de resolver problemas, adquieren conocimientos sobre nuevas oportunidades y lo que es m�s importante: �conocen nuevas personas!

El trabajo en equipo favorece a sus integrantes porque pueden adquirir mayor comprensi�n sobre asuntos complejos. Adem�s sienten satisfacci�n y orgullo por la tarea bien hecha.  

2.  Ventajas para la empresa

Los beneficios que se producen en las personas afectan positivamente a las tareas que �stas realizan en la empresa. Los procesos de trabajo mejoran y es posible abordar procesos m�s complejos.

Esto alcanza resultados positivos en la calidad de productos y servicios, aumenta la rentabilidad y el prestigio de la empresa.

�Qu� impide el buen funcionamiento de un equipo?

A veces, subsisten problemas que limitan la participaci�n de las personas en un grupo. Esto se debe a las actitudes de algunas personas:

• Personas temerosas. Algunas personas pueden sufrir este sentimiento. El mismo puede desencadenarse como  miedo a no ser aceptadas como miembros del equipo, o a no contar con la aptitud que se  espera de ellas. Demuestran inseguridad y falta de confianza en s� mismas. Cuando son nuevas en el grupo pueden preferir permanecer calladas por miedo a equivocarse.
  

• Individualidades fuertes. Estas personas prefieren destacarse dentro del grupo  y tratan de atraer la atenci�n con �sus conocimientos� o �genialidades� o �hacen sentir su autoridad o superioridad�.
   

• Individualidades agresivas. Atacan verbalmente o descalifican a los dem�s integrantes. Pueden manipular a algunos integrantes para lograr imponer ideas que aunque no sean las mejores, son aceptadas para evitar confrontarse con  estas personalidades dominantes.
   

• Individualidades pasivas. Se a�slan ante conductas agresivas o frente a alguna controversia o si alguien les manifiesta desacuerdo.
  
  

• Individualidades dispersas. No prestan atenci�n al dise�o y ejecuci�n de las tareas. A veces, presentan conductas que buscan distraer a los dem�s integrantes buscando la diversi�n y desvi�ndolos de su objetivo grupal.
   

• Individualidades ausentes. Personas que literalmente no se encuentran presentes o buscan evadir el problema, se retiran o amenazan con hacerlo. Generalmente aportan muy poco.
  
  

• Individualidades negativas. Aparentan ser realistas pero son c�modas y no se atreven al cambio. Son del tipo: �yo no puedo aportar nada�, �es m�s de lo mismo�, �antes no se hac�a as�. Suelen tener una visi�n negativa de las cosas. Aparentan estar colaborando, pero su actitud negativa impide que el grupo haga sinergia.

A partir de estas tipolog�as se podr�an identificar cu�les son las actitudes negativas en la empresa XXX S.A. o en cualquier otra.

Por lo tanto, si se da con alg�n m�todo para neutralizar a este tipo de individuos  es posible no s�lo minimizar  obst�culos sino  maximizar las ventajas del equipo.

La psicoanalista y psicopedagoga argentina, Alejandra Marroqu�n, apunta que el equipo "no debe aplastar las individualidades sino abrir un espacio de intercambio". Es as� que cualquier metodolog�a de trabajo en equipo debe basarse en el respeto mutuo, el reconocimiento de las distintas posiciones y �stas se basan en la diversa concepci�n del mundo, la  historia de vida, la formaci�n, la cultura. Luego , es necesario trascender de las posiciones diferentes para encontrar objetivos comunes y ser creativos para, juntos, encontrar opciones que conduzcan a los resultados esperados.

La primera condici�n de la sinergia en un equipo: El reconocimiento de las distintas posiciones

Cuando se trabaja en equipo, cada persona necesita  expresar su punto de vista. En este sentido, colocarse en el lugar del otro es una actividad �til para quien escucha. Preguntarle al hablante por qu� tiene un punto de vista particular y pedirle que lo aclare. Esta competencia es la empat�a: comprender a la otra persona y colocarse en sus zapatos.  

Para manifestar empat�a,  se necesita asentir con gestos y palabras. Por ejemplo: �S� claro, comprendo�� o �usted quiere decir que�� mientras se repiten las expresiones del emisor con otras palabras. As�, se transmiten se�ales de que el que escucha se va identificando con el hablante, que comprende sus necesidades. A la vez, el oyente demuestra sensibilidad y flexibilidad en su actitud.

El psic�logo estadounidense, Daniel Goleman destaca que la empat�a funciona como un radar social y es la capacidad esencial del mundo laboral.

�Empatizar significa estar siempre de acuerdo con el otro�?, �abandonar su punto de vista, sus valores?

De ninguna manera: empatizar es escuchar y comprender los sentimientos, emociones y puntos de vista de los dem�s sin necesidad de �estar de acuerdo�.

�Tambi�n los sentimientos y las emociones ajenas? Desde luego y para esto se necesita autoempat�a: reconocer los propios sentimientos y emociones y ser capaz de controlarlos permite atender los de los dem�s.

Las emociones pueden expresarse pero es necesario evitar los estallidos. Mantener la calma mientras uno afirma �tu discurso es enojoso�, no es lo mismo que demostrar con gestos y palabras que uno est� rabioso. �Qu� se debe hacer si alguna persona reacciona de este modo? Es necesario dejarlo  que se exprese, d�ndole a entender que es comprendido. La actitud de no respuesta a los ataques, evita el conflicto.

As� es que los equipos eficientes de trabajo est�n formados por personas que se escuchan entre s�, reconocen sus diversos puntos de vista aunque no los compartan y son capaces de expresar sus emociones y tambi�n de controlarlas.

Y estar abierto a los diferentes puntos de vista y valorarlos aunque sean diferentes a los nuestros es la esencia de la sinergia.  La clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo de una manera diferente, ya  que las historias de vida y las formas de percibir la realidad tambi�n son distintas.
 

El paso crucial del trabajo en equipo: Encontrar intereses comunes

Los intereses comunes a veces no son obvios pero est�n latentes. Son oportunidades. Deben ser  explicitados y presentados como un objetivo com�n. Al destacar objetivos compartidos, se  avanza m�s f�cilmente hacia las tareas o actividades que pueden llevar al logro de los objetivos y cada integrante del equipo asume un rol.

Para encontrar intereses comunes hay que saber qu� necesita el otro y por qu�, es imprescindible escucharse mutuamente. Se requieren preguntas respetuosas para ver qu� hay detr�s de las posiciones en busca de puntos de acuerdo.

De este modo se va desarrollando la sinergia: las personas reunidas para hacer un trabajo que se les encomend�, van reconociendo sus necesidades, sus intereses y encontrando puntos de acuerdo. Este paso resulta crucial porque permite avanzar hacia el paso siguiente: el logro de objetivos comunes.

C�mo avanzar hacia el logro de los objetivos  

Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas v�lidas, a la vez que deciden que est� dispuesto a aportar cada uno.

El coordinador (puede ser jefe de un �rea o una persona a la que se asign� ese cometido) estimular� a los distintos miembros del equipo a que cada uno haga su aporte.

Se van redactando opciones de soluci�n que luego se eval�an una a una y se selecciona la que lleva a cumplir mejor el objetivo.

La funci�n del coordinador es primordial: Integra arm�nicamente las funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas y las coordina para la b�squeda del objetivo com�n.

Sin embargo, �el �xito del equipo es el logro de objetivos comunes? Alcanzar los objetivos no constituye de suyo un beneficio para el equipo, sino la autorreflexi�n y el autoconocimiento: �qu� pudimos  aprender  del equipo?, �en qu� se destaca cada uno?, �cu�les son nuestras habilidades? Y mejor a�n, �qu� capacidades necesitamos desarrollar? Para poder generar una metodolog�a como la propuesta es necesario alcanzar un alto grado de compromiso por parte de los miembros de un grupo.

C�mo obtener compromiso  

El compromiso afianza el sentido de la responsabilidad de los miembros de un equipo de trabajo a la vez que le aporta atractivo. Se genera orgullo por pertenecer. Se obtiene cuando  los miembros del grupo sienten que pueden expresarse libremente, hacer contribuciones sin perder individualidad y construir en pos de objetivos deseables para todos, a la vez que alcanzables, gracias a que cada uno asume su responsabilidad.
 

Qu� competencias necesitan tener los integrantes de un equipo

Entonces, para generar equipos comprometidos se deben desarrollar ciertas competencias en sus miembros. Todos los integrantes del grupo deben cumplir su rol sin perder el foco y la noci�n de equipo. Los miembros de un equipo de trabajo necesitan estas competencias:
 

� Empat�a.

� Lealtad y confianza consigo mismo y con los dem�s.

� Autoconocimiento y autorreflexi�n.

� Sentido de responsabilidad.

� Autodeterminaci�n, optimismo, iniciativa y tenacidad.

� Inquietud de superaci�n.

� Capacidad de autoevaluaci�n.

Estas competencias pueden adquirirse. El ingeniero estadounidense, Peter Senge, en su libro �La quinta disciplina�,  habla de la necesidad del aprendizaje de los equipos: ��la unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas son los equipos y no las personas� el aprendizaje en equipo se inicia en el di�logo, es decir la capacidad de los miembros de un equipo de entrar a pensar juntos aut�nticamente. Para los griegos, di�logos era el libre flujo de significados por medio de un grupo, lo cual permit�a descubrir informaci�n  que no estaba al alcance individualmente�.

Es decir, que el aprendizaje de competencias de equipo, supera en efectividad al aporte individual. Ahora se vuelve necesario definir qu� roles necesita un equipo y cu�ndo es necesaria su intervenci�n.
 

Asumir diferentes roles o c�mo volver productivos los puntos fuertes de cada uno  

Es natural y adem�s necesario que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto ingl�s en formaci�n de equipos, Meredith Belbin, en su teor�a sobre roles, recomienda la participaci�n de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes. Seguramente que no ser�n necesarias nueve personas, algunas suelen tomar m�s de un rol para s�:
 

1.    El Coordinador  

Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de l�der. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la informaci�n requerida, o indica d�nde o con qui�n hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.

La coordinaci�n de equipos de trabajo puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles jer�rquicos. Por ejemplo un gerente, en lugar de tener 50 subordinados y estar saturado de trabajo, puede colocar un nivel de jerarqu�a m�s bajo que el suyo, incorporando 3 subgerentes, que son subordinados suyos y que re�nen cada uno un equipo con un n�mero controlable de personas. Pero a veces, como se�ala el experto en gesti�n estrat�gica de negocios, Henry Mintzberg, en su obra �El proceso estrat�gico�: �Las organizaciones deben suprimir barreras y facilitar la comunicaci�n y la coordinaci�n dentro del mismo nivel jer�rquico�.

Se vuelve necesaria la formaci�n de equipos de trabajo para la resoluci�n de problemas espec�ficos o proyectos con coordinaci�n horizontal. Estos equipos duran un tiempo espec�fico, hasta que se formaliza el proyecto o resuelve el problema y deben contar con un integrador o coordinador del equipo. Por ejemplo, en el lanzamiento de un nuevo producto, se hace necesaria la coordinaci�n de personas pertenecientes a distintas �reas de la misma empresa: Investigaci�n y Desarrollo, Ventas, Publicidad, Canales de Distribuci�n, Proveedores, Producci�n. En el caso de XXX S.A. tambi�n se necesita la coordinaci�n del �rea de ventas y marketing, Tesorer�a, Administraci�n y Contadur�a.

Pero, en el caso de los equipos formados para un proyecto, sigue diciendo el mismo autor que ��dada la complejidad del trabajo, la supervisi�n directa queda excluida. La coordinaci�n deben lograrla quienes tienen los conocimientos, los expertos, y no quienes tienen la autoridad�. En la coordinaci�n horizontal, el rol de coordinador es cumplido por un miembro del grupo con m�s eficiencia que por un superior.
 

2.    El Creativo  

Aporta su imaginaci�n y creatividad al equipo. Resuelve problemas dif�ciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles. Muchas veces lo dem�s no lo comprenden enseguida, cuando sus ideas afloran, sino m�s tarde. 

3.    El Investigador  

Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de �ste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podr�an serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado optimista y puede perder el inter�s cuando cesa el entusiasmo inicial.

4.    El Impulsor  

Es un individuo retador y din�mico. Puede trabajar bajo presi�n. Tiene iniciativa y coraje para superar obst�culos. Su car�cter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo bien integrado, su energ�a empuja a los dem�s para avanzar en el trabajo.

5.    El Evaluador

Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de an�lisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa m�s adecuada. Pero carece de iniciativa  y no tiene habilidad para inspirar a otros. A veces, puede resultar demasiado cr�tico.

6.    El Cohesionador  

Es cooperador y apacible, perceptivo y diplom�tico. Escucha a los dem�s. Evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dem�s miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los dem�s, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es f�cilmente influenciable.
 

7.    El Implementador  

Es el organizador pr�ctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones,  puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio. 
 

8.    El Finalizador  

Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.

9.    El Especialista  

Est� interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos t�cnicos espec�ficos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.
 

Si el lector analiza muchos de los equipos que se encuentran en su entorno, podr� observar que aquellos con desempe�os m�s relevantes son los que tienen un balance relativo de los diferentes roles positivos volviendo posible la sinergia de competencias.  

Cada uno puede  comenzar a analizar su rol y el de cada uno de sus compa�eros de equipo y considerar qu� tiene de positivo, qu� de negativo y qu� mejoras podr�a  aportar.

Aprender a trabajar en equipo

A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempe�o de las tareas, los miembros van conoci�ndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las personas descubren como armonizar sus habilidades t�cnicas, sociales y emocionales en el equipo y esto incide en el desempe�o eficiente del grupo. Cada uno ir� abandonando su postura o individualidad negativa  para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo com�n y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo, se desarrollar�n como equipo y aportar�n ventajas visibles a la empresa.