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Cuatro fundadores de grandes
compa��as le dicen a
cuatro emprendedores, c�mo hacer crecer una empresa.
Los primeros
trazos de un plan de negocio son como el corto de una pel�cula. Todo
mundo sabe que se trata de una representaci�n superficial y
sensacionalista de algo que tiene mucho m�s sentido si se ve en su
conjunto.
Aun as�, una vez
que uno mira esa parte, se siente obligado a voltear hacia un amigo y, en
ese momento, emitir su juicio definitivo �algunas veces de aprobaci�n,
y otras, de descalificaci�n�.
Los empresarios
est�n siempre ansiosos por compartir ideas sobre c�mo empezar una compa��a.
En una conversaci�n reciente con el fundador de una empresa de software,
por ejemplo, cinco o seis ideas de negocios fueron diseccionadas. ��sa
simplemente no funcionar�, dijo el presidente del Consejo de
Administraci�n antes de a�adir, �pero, bueno, yo estaba convencido de
que eBay era la idea m�s tonta que hab�a escuchado. �Vas a pagarle a
gente a la que nunca has visto por enviarte cosas usadas que nunca has
visto? �Por favor!�
En este art�culo,
echamos un vistazo a cuatro empresas nuevas, con una idea interesante y un
fundador apasionado. Elegimos compa��as que hubieran experimentado un
incre�ble golpe de suerte en sus cortas vidas. Despu�s de valorar el
panorama que estos negocios enfrentan, pedimos a cuatro empresarios
legendarios que le dieran a los fundadores
(y a todos nosotros) su retroalimentaci�n.
Caso 1:
EMPRENDEDORA CON CELO
Por Max Chafkin
El negocio:
Nanda Home.
La fundadora: Gauri Nanda, en Rochester Hills, Michigan (EU).
La propuesta de
negocio: Nanda Home crea
bonitos e ingeniosos productos que, en palabras de su fundadora, tienen la
intenci�n de �humanizar la tecnolog�a�. La compa��a ya tiene un �xito:
los consumidores se han llevado m�s de 9,000 piezas de un reloj
despertador de pl�stico que cuesta 50 d�lares. Si usted pone la alarma a
las 6 de la ma�ana, cuando llegue la hora, el reloj rodar� por la mesita
de noche y recorrer� el cuarto, emitiendo chirridos similares a los
de Ar-tu-di-to, el robot de La guerra de las galaxias. Dubbed
Clocky, el peque�o robot-reloj, es manufacturado en China y se vende en l�nea
y en boutiques de dise�adores. La compa��a tiene tambi�n una l�nea de
bolsas de mano para guardar computadoras port�tiles.
La g�nesis:
Gauri Nanda dise�� Clocky siendo estudiante del MIT. Esta hija de
emprendedores aspiraba a convertirse en dise�adora en una gran empresa.
�Me opon�a a la idea de iniciar una compa��a�, dice Nanda. �Yo vi
cu�ntas horas trabajaron mis padres�. Una vez que present� a Clocky en
su clase, en 2004, lo arrumb� en el cl�set y casi se olvid� de �l.
Hasta que unos blogueros se toparon con la foto del invento. De pronto,
Nanda comenz� a recibir llamadas de reporteros. Los productores del
programa Good Morning America la llamaron. Ella logr� arreglar el
prototipo a tiempo para su debut en TV. Nanda, ahora de 27 a�os, empez�
a estudiar sus opciones. Otorgar la licencia del reloj parec�a ser lo m�s
f�cil, pero no quer�a ceder el control. As� que encontr� un fabricante
en Alibaba.com, un sitio chino de internet. La primera serie de 500
relojes se vendi� casi inmediatamente en la red.
Empleados de
tiempo completo: Cero. Sus
padres le ayudan a administrar. Ella contrata lo dem�s por fuera.
Capital reunido: 80,000 d�lares de la familia.
Potencial de
mercado:
El potencial para gadgets es grande y alcanz� los 145,000 MDD en
EU el a�o pasado, un incremento de 13% con respecto a 2005, seg�n la
Asociaci�n de Consumidores de Electr�nicos. El grupo estima que un
estadounidense gasta 1,200 de d�lares al a�o en electr�nicos y cada vez
paga m�s por dise�o.
Ingresos y
flujo de efectivo:
2007: 1 mill�n de d�lares; 2008: 3 millones; 2009: 4 millones. Nanda
espera tener un flujo de efectivo de 650,000 d�lares este a�o. Para
2008, prev� un flujo de efectivo de 2.1 millones de d�lares.
Competencia:
Ya hay productos similares, como el Blowfly Alarm Clock, que dispara una
pelota al aire cuando es tiempo de despertar. Tambi�n hay otros
fabricantes de bolsas para computadoras port�tiles, pero ninguno domina
el mercado.
Estrategia de
crecimiento: Nanda est�
hablando con Brookstone y Target y espera vender Clocky a trav�s de estas
y otras tiendas minoristas para fines del a�o. Con las bolsas para
computadoras busca a peque�as tiendas de dise�o.
Retos:
�Es un producto o es una compa��a? Nanda dice que tendr� nuevos
productos para 2009. Est� ideando otras versiones de sus art�culos, pero
sin dise�adores de tiempo completo y sin un equipo de ventas ser�
imposible garantizar que sea capaz de repetir el �xito de Clocky. Las
devoluciones podr�an ser otro reto. Hasta ahora, han devuelto pocos
relojes defectuosos, pero una serie de mala calidad podr�a abrumar la
operaci�n de su irrisorio servicio al cliente. Finalmente, su habilidad
para barajar todos los aspectos que implica administrar una compa��a est�
alcanzando sus l�mites.
Oportunidades:
No subestime el poder de un solo producto. Sharper Image hizo un gran
negocio con la patineta Razor Scooter, que logr� 48 millones en ventas en
2000. En el largo plazo, el negocio de Nanda depender� de crear lealtad a
su marca. Con todo, va mucho mejor que muchas empresas que arrancan. A
pesar de una distribuci�n limitada ya ha vendido m�s de 9,000 relojes
hasta la fecha.
El consejo de...
GORDON SEGAL, de Crate and Barrel
Mi consejo a Gauri es �ste: ponte tus tenis, que tendr�s que correr.
Clocky es muy ingenioso y puede llamar la atenci�n de todo aquel que
tiene problemas para despertar, pero no puedes construir una compa��a o
una marca sobre un solo producto. No puedes depender de patentes porque
tus competidores imaginar�n maneras de golpearte y lleva mucho tiempo y
dinero patentar algo. Y la mayor�a de los negocios que inician no tienen
ese tiempo.
Para convertirse
en una marca, Nanda necesita m�s productos. Ella tiene que decidir si
quiere ser una marca que se distribuya en tiendas exclusivas y boutiques o
vender en almacenes comerciales de consumo generalizado. Ir a lugares como
Wal-Mart puede ser tentador pero tiene sus bemoles: si vendes la mayor
parte de tu mercanc�a a uno o dos grandes minoristas, depender�s de
ellos. Y no podr�s ir tras un mercado m�s sofisticado.
Ahora, Gauri
necesita ayuda. Distraerse es el mayor problema que enfrentan los
empresarios. Ella requiere alguien para mercadear y vender el producto.
Necesita convencer a otras personas con pasi�n y entusiasmo por
desarrollar productos para que la sigan. Esto es m�s f�cil de hacer
cuando tienes un negocio naciente porque los empleados se sentir�n
retados intelectualmente y habr� mucho espacio para su crecimiento
profesional.
En la �poca que
mi esposa Carole y yo empezamos con Crate and Barrel, en 1962, pod�as
iniciar una compa��a con pocos tr�mites y controles. Nosotros abrimos
nuestra primera tienda con 17,000 d�lares. Hacer lo mismo hoy, creo,
costar�a entre 300,000 y 400,000 d�lares. Adem�s, en la actualidad es m�s
dif�cil ser original, los productos enfrentan mucha competencia. Con
todo, el hecho de que haya poca variedad de tiendas hace que la
exclusividad tenga un precio m�s alto.
M�s que nada,
para ser un empresario exitoso al iniciar un negocio, debes tener la
voluntad de trabajar 12 horas al d�a, seis d�as a la semana durante los
primeros cinco a�os. Nosotros no tomamos una semana libre hasta 1970. No
creo que puedas iniciar un negocio y tener una vida normal. Pero vale la
pena. Yo no podr�a haber hecho ninguna otra cosa.
Caso 2:
EL ILUSTRADO MBA
Por Stephanie Cliford
El negocio:
GreenPrint.
El fundador: Hayden Hamilton, en Portland, Oreg�n (EU).
La propuesta de
negocio: Un programa de
computaci�n que reduce el desperdicio de tinta y papel al eliminar p�ginas
que s�lo tienen una nota al calce o un anuncio publicitario. El programa,
adem�s, puede eliminar todas las im�genes de un texto. El precio del
producto para corporativos es de 70 d�lares por usuario. Una versi�n m�s
sencilla para la venta al menudeo vale 35 d�lares. La compa��a promete
que quien compre GreenPrint recuperar� su inversi�n en ocho meses con un
menor gasto de papel y tinta.
La g�nesis:
Hayden Hamilton ama la naturaleza. �l pas� su primer a�o despu�s de la
universidad caminando por todo Nepal. Fue despu�s de graduarse de la
escuela de negocios de Oxford, cuando trabaj� en Ford, que se percat� de
la cantidad de papel que usan los grandes corporativos. Esto le dio la
idea para GreenPrint. Aunque tiene 30 a�os, �ste es el cuarto negocio
que inicia.
Empleados de
tiempo completo: Cuatro.
Capital reunido a la fecha: 200,000 d�lares de sus ahorros, de
amigos y familia. GreenPrint est� tratando ahora de reunir entre 250,000
y 500,000 d�lares m�s.
Mercado
potencial: Depende de en qu�
caj�n pongas el producto. Porque se puede pensar en GreenPrint como un
software o como un producto ecol�gico, o ambos. Un estudio de la firma IDC
estima que el gasto mundial en software llegar� a 327,000 MDD para 2010,
y que crecer� a un ritmo anual de 7.5% en los pr�ximos cinco a�os. Por
otra parte, los consumidores ya gastan 157,000 MDD en un a�o en productos
ecol�gicos y sustentables.
Proyecci�n de
ingresos: 2006: 47,000 d�lares
(actual); en 2007: 10 millones; y en 2008: 30 millones.
Competencia: FinePrint, una compa��a de San Francisco, vende un
producto similar a 50 d�lares por usuario.
Estrategia de
crecimiento: Tres fabricantes
de impresoras est�n probando programas que podr�an ligar a GreenPrint
con sus productos. Hamilton est� en pl�ticas con dos tiendas surtidoras
de productos de oficina para distribuirles CD de prueba. Una versi�n del
producto que puede ser descargada de internet a la fecha ha vendido cerca
de 2,000 copias a 35 d�lares.
Retos:
Como cualquier compa��a que trata de crear una nueva categor�a,
GreenPrint tiene que convencer a los compradores de que necesitan su
producto. Sin una mercadotecnia intensa, �no veo una explosi�n en el
mercado de usuarios caseros�, dice Hamilton. �La gente no va a Office
Depot buscando software que te va a ahorrar papel y tinta�. En la parte
corporativa, Hamilton cree que una vez que una compa��a grande firme con
GreenPrint, el ciclo de ventas mejorar� dram�ticamente. �Ahora tenemos
cerca de 1.5 millones de ventas potenciales de licencias�, dice. �Es
cuesti�n de cerrar estos tratos�.
Oportunidades:
El inter�s en productos amigables con el ambiente es, si acaso, mucho m�s
fuerte fuera de EU. Hamilton est� buscando tratos con fabricantes de
software en Asia y Europa.
El consejo de...
TIM GILL, de Quark
Yo odiaba las entrevistas de trabajo, de manera que abrir un negocio
propio me libr� de buscar un empleo. Lanc� Quark con 2,000 d�lares de
mis padres. Las ventas me permitieron pagarles en dos semanas y empezar a
ganar para vivir. Mi plan fue vender productos y obtener una ganancia para
vender m�s productos. S� que hay negocios que no operan as�, pero no
logro entender c�mo puedes administrar una p�rdida en el largo plazo.
El precio es clave
en el mundo del software y el precio de GreenPrint no tiene sentido.
Cuando lanc� nuestro programa de edici�n QuarkXPress, nuestro principal
competidor, Aldus, anunci� su producto como �un programa de edici�n
para todos�. Yo sab�a que la industria editorial quer�a un producto
sofisticado. Pero si cre�bamos un producto exclusivo y cobr�bamos menos
que Aldus, el precio minar�a nuestro mensaje. As� que lo fij� en 100 d�lares.
Creo que a 35 d�lares, GreenPrint no har� dinero. Para recuperar la
inversi�n de 35 d�lares, un consumidor tendr�a que ahorrar 3,500 hojas
en toda la vida del producto, si una hoja de papel costara 1 centavo de d�lar.
Yo no imprimo 3,500 hojas en todo un a�o. �Por qu� necesitar�a el
programa? El precio para empresas es un problema a�n mayor. Las compa��as
compran al mayoreo, as� que querr�n un precio menor que el precio al
consumidor. Ahora, GreenPrint debe saber que hay una diferencia entre lo
que la gente dice que comprar�a y lo que compra. Al t�cnico que
generalmente hace la evaluaci�n de estos productos le puede gustar el
software, pero tendr� que justificar esa inversi�n ante sus jefes. El
argumento de sustentabilidad podr�a funcionar, sin embargo, creo que la
mayor�a de las compa��as preferir�an dar ese dinero a una organizaci�n
ambiental y tendr�an m�s beneficios que ahorrando un poco de papel. Los
emprendedores cometen dos errores. A veces dise�an productos que no
funcionar�n, pero aun cuando lo revele un an�lisis, se resisten a
hacerle cambios o a descartarlo. El otro error es darse por vencido muy
pronto. GreenPrint tiene un camino muy azaroso. Me encantar�a descubrir
que estoy equivocado.
Caso 3:
EL FABRICANTE DE SABOR
Por Sara Godstein
El negocio:
Ventana Health.
El fundador: Tim Avila, en San Clemente, California (EU).
La propuesta de
negocio: El endulzante natural
Zsweet, de Ventana Health, est� dirigido a personas con diabetes,
obesidad o enfermedades cardiovasculares. Zsweet est� hecho de eritritol,
un tipo de alcohol de az�car sin calor�as que no deja un sabor posterior
ni deteriora los dientes. El producto se vende en Whole Foods en Wild Oats,
en tiendas independientes de salud y en l�nea.
La g�nesis: Tim
Avila, de 41 a�os, supo del eritritol mientras trabajaba como nutri�logo
independiente para Nestl� y Procter & Gamble. Habiendo visto a cuatro
miembros de su familia padecer diabetes, vislumbr� la posibilidad de
desarrollar este sustituto del az�car. La industria no se interes� en su
propuesta y �l decidi� ir por su cuenta y crear su propio negocio.
Empleados de
tiempo completo: 11.
Capital reunido a la fecha: 3.25 millones de d�lares de amigos y
familia.
Mercado
potencial: Los sustitutos del
az�car ya venden cerca de 950 MDD al a�o. Los endulzantes artificiales
est�n a la cabeza, con 500 millones, pero es en las alternativas
naturales donde la demanda est� creciendo a un ritmo m�s r�pido, y ya
tienen ventas por 450 millones. Si el mercado de alimentos naturales
contin�a aumentando a m�s de 10% por a�o, como ha ocurrido hasta ahora,
Zsweet estar�a bien posicionado.
Proyecci�n de
ingreso: 2006: 300,000 d�lares;
2007: 3 millones de d�lares; 2008: 10 millones de d�lares.
Competencia: El l�der es Splenda, de Johnson & Johnson, que
tiene aproximadamente 80% del mercado. Sweet�n Low es el abuelo de m�s
bajo costo de la industria. Equal es fuerte en refrescos, aunque Coca-Cola
est� desarrollando una alternativa sin calor�as. Avila est� patentando
su producto, pero sus rivales incluyen Organic Zero y Sweet Simplicity,
que tambi�n son sustitutos basados en eritritol. Por ahora, Zsweet tiene
su momento debido, en buena medida, a un golpe de suerte: un experimentado
comprador de Whole Foods, Perry Abbenante, ley� acerca del producto en un
correo electr�nico de la industria y contact� a Tim Avila. A partir de
esa llamada, Zsweet entr� a prueba por 60 d�as en la cadena, y ahora est�
en las tiendas a nivel nacional.
Estrategia de
crecimiento: A diferencia de
los productos con los cuales compite, los paquetes de Zsweet no est�n
disponibles de manera gratuita en restaurantes o cafeter�as. �No
queremos estar en el mercado de regalar producto�, dice Avila. En lugar
de eso, Zsweet est� yendo tras la distribuci�n en supermercados
exclusivos, proveedores y hoteles.
Retos:
Su precio es 30% m�s alto que el de algunos competidores. Al mismo
tiempo, su estrategia de crecimiento es entrar a Costco. Pero �qu�
sigue? �Para ir verdaderamente a mercados masivos, debe ser m�s
barato�, asegura Mike Richardson, un analista de Freedonia Group, una
firma que public� un estudio sobre endulzantes.
Oportunidades:
Avila, quien es hispano, ve una oportunidad de mercado en la creciente
poblaci�n latina que tiene una alta prevalencia de diabetes. Al final, la
compa��a ha aprovechado a Laura D�az Brown, una chef y celebridad
latina, quien usa el alias �Chef LaLa� para servir como su directora
culinaria y crear recetas originales incorporando Zsweet en los platillos.
El consejo de...
ROXANNE QUIMBY, de Burt�s Bees
No s� si la gente realmente quiere Zsweet, pero eso no es lo que importa.
Los mejores productos son aquellos que la gente no sabe que quiere. Por
ahora, Zsweet no deber�a preocuparse por la distribuci�n. Si logras que
un consumidor pida tu producto al gerente de una tienda, la distribuci�n
se har� por s� misma.
�C�mo
conseguirlo? El primer paso es darse cuenta de que no importa lo que tu
personal piense. Necesitas acercarte al consumidor. En Burt�s Bees empec�
por observar a la gente en las ferias de manualidades, c�mo actuaban, qu�
dec�an, c�mo se vest�an, c�mo le hablaban a sus hijos. Con base en
esas observaciones, construimos la marca alrededor de la figura de mi
socio, Burt. En realidad, �l era un muchacho gru��n con modos
terribles, pero desarrollamos un personaje Burt divertido y que gustaba a
la gente exc�ntrica. As� que toma una taza de caf� y si�ntate en la
fila del cajero en un lugar como Whole Foods. Estas tiendas son
fascinantes. La gente gasta m�s de lo que deb�a (es capaz de pagar 4.99
d�lares por una libra de espinaca org�nica). Pero ellos est�n comprando
algo m�s que espinaca, est�n adquiriendo una conexi�n a la tierra.
Zsweet necesita imaginar c�mo satisfacer esa necesidad inconsciente de
las personas.
Una ventaja
potencial aqu� es el sabor. Prob� Zsweet y no sabe a qu�micos. Los
otros sustitutos del az�car que he probado saben horrible. Zsweet tiene
que decirle a la gente que sabe bien. Esto trae otra posible objeci�n del
consumidor. La raz�n por la que yo no uso NutraSweet o Equal es para
evitar qu�micos en mi dieta. Si Zsweet quiere tener �xito en Whole Foods,
el mensaje debe ser: �No somos NutraSweet. No usamos qu�micos. Somos
simplemente integrales�. Por esta raz�n, no estoy segura de que Costco
sea un buen lugar para venderlo.
En lo personal, el
reto m�s grande para cualquier empresario con un negocio naciente es
manejar el estr�s. A m� la meditaci�n me ayud� en los peores momentos.
Yo sol�a forzarme a oscurecer el cuarto y meditar por 20 minutos antes de
ir a trabajar. Esto me daba fuerza adicional para el d�a. Y para el a�o
entero.
Caso 4:
EL MEJOR AMIGO DEL INVENTOR
Por Mike Hofman
El negocio:
TechShop.
El fundador: Jim Newton, en Menlo Park, California (EU).
Propuesta de
negocio: Se trata de una cadena
de talleres para inventores y personas con hobbies o proyectos.
Cada local tendr� maquinaria para trabajar materiales, impresoras y
programas de dise�o digital. El equipo ser� comprado de segunda mano en
eBay. La compa��a operar� como un club deportivo, vendiendo membres�as
�desde un pase por un d�a, con valor de 30 d�lares, a un pase anual de
1,200 d�lares�. Los miembros podr�n reservar equipo con anticipaci�n
o llegar sin aviso. Organizar�n clases y clubes de aficionados.
La g�nesis:
Jim Newton, de 44 a�os, imparti� un taller de herrer�a en el Colegio de
San Mateo, California. Cuando dej� de ense�ar ya no ten�a acceso al
torno del campus. As� que se le ocurri� la idea de TechShop. Newton ha
unido fuerzas con Gary Banta, un veterano de la industria de
semiconductores, quien en su tiempo libre est� construyendo una
locomotora de vapor �s�lo como un reto�.
Empleados de
tiempo completo: Seis.
Capital reunido: 300,000 de inversionistas �ngel.
Mercado
potencial: El inter�s por los
oficios parece estar creciendo. La revista Make, una publicaci�n
cuatrimestral para gente con hobbies, alcanz� los 90,000 lectores
en dos a�os de vida. Esa empresa estima que 21,000 personas visitaron la
primera feria Maker Faire, que organiz� el a�o pasado. Y para este a�o
espera unas 40,000.
Proyecciones de
ingreso y flujo de efectivo:
2007: 750,000 d�lares; 2008: 1.5 millones de d�lares; 2009: 2 millones
de d�lares. Banta estima que cada local tendr�a un ingreso anual de
500,000 d�lares. Sin considerar otros ingresos, si un local tuviera 450
socios, a 100 d�lares al mes, estar�a ganando 540,000 d�lares por a�o
(con 500 clientes un local estar� lleno, pero no atiborrado).
Competencia:
Es poco probable que OfficeMax a�ada equipos de soldadura a su l�nea de
negocios. Sin embargo, si el concepto de TechShop despega, Kinko�s,
Staples o Home Depot podr�an crear una oferta rival.
Estrategia de
crecimiento: TechShop tiene un
local operando ahora en Menlo Park, una poblaci�n a corta distancia de
San Francisco, y ya est� buscando espacio para una segunda instalaci�n.
Los mercados objetivos incluyen Seattle, Portland y Los �ngeles.
Retos: �Qu�
pasa si un cliente se corta la punta de un dedo? �La seguridad es
nuestro tal�n de Aquiles�, reconoce Newton. El contrato de membres�a
ya incluye una cl�usula que los exime de responsabilidad en caso de
lesiones. Los bienes inmuebles tambi�n podr�an ser otro tema. Las rentas
comerciales donde TechShop est� ubicada son bajas. Adem�s, la construcci�n
tom� m�s tiempo de lo esperado. En ciudades que tienen rentas altas, los
retrasos pueden resultar mortales.
Oportunidades:
Banta comenta que una vez que un miembro cubre los costos fijos de
TechShop, cualquier otra venta adicional (de materiales, caf� o cuotas
por tomar una clase) dejar� m�rgenes muy altos de ganancia. �Estar�amos
viendo m�rgenes netos de 25 a 30%�, asegura.
El consejo de...
PAUL ORFALEA, de Kinko�s
Parece una buena idea y me imagino que hay demanda para TechShop.
Administrar Kinko�s o una compa��a como �sta es como llevar un
boliche. Tus costos variables son inevitablemente bajos �en Kinko�s
andaban en 18%�. Pero tus costos fijos son muy altos. T� est�s en el
negocio del tiempo, tienes equipo y lo rentas por tiempo. Obviamente no
puedes vender tiempo de hace tres horas, s�lo puedes vender el de ma�ana.
Arma tu estrategia con esto en mente: si el objetivo m�s importante es
vender el tiempo de ma�ana, �debo preocuparme por controlar costos o por
agregar ingresos? Preoc�pate por agregar ingresos. �C�mo? La sonrisa y
la actitud de tu personal tiene mucho que ver. Las contrataciones son
clave. Puedes cometer el error de poner al frente de las tiendas a gente t�cnica.
No es lo mismo saber operar las m�quinas que saber c�mo motivar a los
empleados. Para agregar ingreso tambi�n debes pasar mucho tiempo
averiguando qu� quieren las personas. Yo lo indagaba adentro y afuera de
Kinko�s. Nunca aparec�a sin avisar, porque ser�a una falta de respeto
al gerente. Como propietarios solemos notar aquello que los empleados est�n
haciendo mal. En lugar de eso, aprend� a usar mi tiempo en detectar
aquello que estaban haciendo bien. Esas ideas fueron siempre m�s valiosas
que cualquier cr�tica. En una tienda en San Diego not� que el personal
hac�a negocio ayudando a los clientes a crear calendarios con sus fotos.
Llev� este servicio a otras tiendas y ahora aporta 25 millones de d�lares,
con m�rgenes de 85%. Me preocupa que TechShop subestime el capital.
Cuesta lo mismo pedir 5 millones que 500,000. Y si no tienes suficiente
dinero, har�s lo que sea para vender; es decir, tomar�s decisiones que
reducir�n tus m�rgenes. Debes ser flexible y astuto y enfocarte en lo
macro. Los emprendedores suelen huir de su ansiedad ocup�ndose de m�s;
tienes que dejar tiempo para pensar. Duerme lo suficiente y toma
vacaciones. Mi definici�n de tener un negocio es hacer dinero mientras
duermo. Si no puedes lograrlo, entonces tu negocio es tu due�o, y no t�
el due�o del negocio.
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