|
�Ninguna pasi�n elimina tan eficazmente
la capacidad de actuar y de razonar
como lo hace el miedo�
Edmund Burke
Cuando
se gestiona el trabajo y se conduce a las
personas bajo el paradigma de la empresa
tradicional (mando-control),
lo que se valora es la disciplina, la actitud
de obediencia y la conducta de acatamiento.
Este tipo de v�nculos laborales generalmente
se sustentan en un estado an�mico colectivo
de temor y de desconfianza mutua. Por el
contrario, para
lograr movilizar el conocimiento y
la iniciativa colectiva,
para aprovechar el talento, la creatividad y
la capacidad de innovaci�n que pueda aportar
cada individuo, se
requiere que las personas est�n imbuidas y
comprometidas
con la
visi�n y los
objetivos
de la empresa,
motivadas con las tareas a realizar y que
asuman una conducta de responsabilidad por los
resultados. Todo
esto s�lo es posible en una cultura
organizacional basada en la emocionalidad de
la confianza.
Desarrollaremos
algunos de los aspectos m�s relevantes de
estos estados an�micos (el miedo y la
confianza), centrando el an�lisis en las
formas en que se manifiestan en �mbitos
organizacionales y en c�mo impactan en los
comportamientos de los integrantes de las
mismas.
El
miedo
Pilar
Jeric�,
una especialista que se ha dedicado a estudiar
la emocionalidad del miedo en el �mbito
empresario, sostiene: �Nadie lo reconocer�
abiertamente, pero el miedo ha sido empleado
como m�todo de gesti�n en las empresas
durante siglos (y se contin�a empleando)�.
Generalmente
relacionamos el concepto de miedo con la
reacci�n emocional ante una situaci�n de
peligro. Sin embargo, cuando lo analizamos
como emocionalidad organizacional nos
referimos al miedo como un estado de �nimo
que perdura en el tiempo. Act�a como
trasfondo en los comportamientos de las
personas, ti�e las relaciones y persiste como
un componente distintivo de la cultura
organizacional.
El
miedo puede manifestarse de diversas formas y
en distintos niveles de intensidad. Puede ir
desde el malestar temeroso hasta el p�nico.
Cuando hablamos de la �gesti�n por el
miedo�, nos referimos al temor de baja
intensidad pero de larga duraci�n.
Es
muy diferente si se trata de una emoci�n de
miedo que surge como reacci�n a un hecho
puntual en una circunstancia espec�fica, que
cuando se instala un estado an�mico de temor
como forma de interacci�n y convivencia
organizacional. Ambas emocionalidades difieren
en las formas en que se expresan, en las
consecuencias que generan en el comportamiento
y en el impacto que pueden tener en la salud y
en la calidad de vida de las personas. El
estado de �nimo de temor en el �mbito
laboral es uno de los m�s frecuentes factores
desencadenantes del estr�s.
Cuando el miedo se produce como consecuencia
de un evento determinado, como puede ser la
discusi�n con el jefe o el problema con un
cliente, una
vez pasado ese momento se vuelve a
reestablecer la situaci�n normal y a trabajar
en un clima de tranquilidad y distensi�n.
Ante este tipo de acontecimientos todo nuestro
sistema de alerta corporal se activa. La emoci�n
del miedo se relaciona con el �estr�s
positivo� o eustr�s, que se mantiene
mientras perdura la situaci�n y luego
desaparece.
Muy
distinto es el caso en que el estado de �nimo
de temor se nos presenta en forma persistente
y es parte del clima de trabajo que se respira
en la organizaci�n. En la medida en que
sentimos a nuestro �mbito laboral como un
lugar de riesgo permanente, entramos en un
estado de estr�s continuo. Cuando se pasa de
una �reacci�n de alerta� de una duraci�n
moment�nea, a un �estado de vigilancia�
constante, el sistema hormonal adem�s de
liberar adrenalina comienza a liberar
corticoides que generan el estr�s cr�nico o
distr�s, que afecta el sistema inmunol�gico
y deja expuesto al organismo a contraer
diversas enfermedades.
Este
estado de �nimo de temor y de estr�s
continuo destruye nuestra motivaci�n, va
minando nuestra capacidad de acci�n, consume
nuestras energ�as e imposibilita que
despleguemos nuestro potencial. Esto no s�lo
tiene consecuencias a nivel de la baja del
desempe�o y la efectividad individual, sino
que impacta en la productividad organizacional
y en la competitividad empresaria. De personas
que trabajan en un estado an�mico de temor y
desconfianza, se puede esperar obediencia,
acatamiento y disciplina, pero nunca se puede
pretender iniciativa, creatividad, implicaci�n
con la tarea, ni compromiso con la organizaci�n.
La
gesti�n por el miedo es uno de los factores
que frenan el desarrollo del talento y el
aprovechamiento del conocimiento colectivo.
Muchas veces las empresas confunden sumisi�n
con lealtad y no toman conciencia de los
costos de los estilos autoritarios de conducci�n.
Pfeffer y Sutton,
dos investigadores de
la Universidad
de Stanford que estudiaron la problem�tica de
la gesti�n del conocimiento, afirman que:
�En todas y cada una de las organizaciones
que no lograron traducir el conocimiento en
acci�n, observamos que predominaba una atm�sfera
de temor y de desconfianza�.
Una
de las caracter�sticas centrales de la
emocionalidad del miedo es que posee una
dimensi�n temporal que vincula el presente al
futuro. Como se�al�ramos anteriormente,
todas las emociones est�n situadas en
determinadas coordenadas temporales. Por
ejemplo, los estados emocionales de bronca o
resentimiento est�n relacionados con algo que
aconteci�. Al igual que el odio, la gratitud
o el agradecimiento vinculan al presente con
el pasado. Nunca sentimos enojo por algo que
vaya a pasar, sino por algo que sucedi�.
Por
el contrario, hay estados de �nimo que est�n
relacionados a sucesos que pensamos que pueden
llegar a suceder y que surgen a partir de
nuestras expectativas sobre los
acontecimientos futuros. El estado de �nimo
de temor es uno de ellos. Es una emocionalidad
que emerge cuando pensamos que alg�n
acontecimiento o circunstancia -real o
imaginaria- puede causarnos un da�o o llegar
a perturbar nuestra calidad de vida.
No
sentimos temor por algo que pas� sino por lo
que pensamos que puede acontecer. No obstante,
esto que suponemos que puede acontecer es
probable que est� basado en experiencias
pasadas. Si retomamos la distinci�n que
realizamos entre la emoci�n de miedo que
surge como reacci�n ante un hecho puntual y
se disipa concluido el mismo y, por otro lado,
el estado de �nimo de temor que se instala,
persiste en el tiempo y act�a como trasfondo
de nuestro accionar, podr�amos decir que para
que se emplace este estado an�mico a nivel
organizacional, seguramente deben de haber
sucedido unas cuantas situaciones en el pasado
que fundamenten el juicio de que pueden volver
a suceder.
Cuando
se instala la emocionalidad del miedo,
entramos en un estado de alerta continuo
frente al supuesto �peligro�. Este
�peligro� puede estar constituido por la
posibilidad de perder el empleo, el maltrato
del jefe, no lograr un ascenso, ser trasladado
de �rea o situaciones mucho m�s sutiles. Las
empresas que emplean estos m�todos de
control, despliegan un conjunto de mecanismos
basados en el conocido paradigma del �palo y
la zanahoria�.
M�s
all� de cuan real o ficticio pueda llegar a
ser el �peligro� percibido, lo relevante
es que una vez que se emplaza el temor como �nimo
permanente, condiciona nuestras expectativas
sobre el futuro y nuestra capacidad de acci�n
en el presente. Pfeffer y Sutton sostienen a
modo de conclusi�n de su investigaci�n que:
�Las pruebas disponibles son bastantes
convincentes: conducir una empresa bas�ndose
en el temor y la desconfianza no s�lo es
inhumano, tambi�n es un mal negocio�.
La
confianza
Esta misma cualidad de vincular el presente
con el futuro la posee la emocionalidad de la
confianza. Cuando estamos en un estado de �nimo
de confianza sentimos que no hay nada de qu�
preocuparnos. Actuamos desde una sensaci�n de
seguridad y poseemos una expectativa positiva
del futuro. El estado de �nimo de la
confianza surge ante una interpretaci�n de un
futuro que nos parece previsible y
tranquilizador.
Cuando decimos que tenemos confianza en una
persona, lo que estamos diciendo es que
poseemos un alto nivel de seguridad con
respecto a su conducta futura. Confiamos que
es muy probable que haga determinadas cosas y
que no haga otras. La confianza siempre supone
un juicio sobre el futuro y es por esto que
condiciona tan fuertemente nuestros
comportamientos.
Podemos imaginar cualquier situaci�n, ya sea
a nivel personal o laboral y podremos
corroborar los distintos comportamientos que
adoptamos en una emocionalidad de confianza o
de desconfianza. Si tenemos confianza en un
amigo, en nuestra pareja, en un proveedor o en
un cliente, vamos a suponer que van a actuar
dentro de lo acordado, que van a mantener su
palabra y que van a honrar sus compromisos, y
esto nos da seguridad y tranquilidad.
Por el contrario, si en cualquiera de estos
casos sinti�ramos desconfianza, si tuvi�semos
temor de que no act�en de acuerdo a lo
preestablecido, si pens�ramos que existe la
posibilidad de que no sean sinceros en lo que
nos dicen o que no tengan la intenci�n o la
capacidad para cumplir con los acuerdos
establecidos, nuestro comportamiento ser�a
notablemente diferente. Tomar�amos recaudos,
no establecer�amos el compromiso, nos alejar�amos
de nuestro amigo o cambiar�amos de proveedor.
La mutua confianza es la emocionalidad
necesaria para coordinar acciones entre las
personas (ver Cap. 6 �El trasfondo de
confianza�).
Si bien puede ser que alguien que acabamos de
conocer nos inspire confianza, generalmente
este sentir surge como resultado de un proceso
de construcci�n conjunta que se realiza entre
las personas, ya que implica un juicio sobre
el proceder del otro y de c�mo este
comportamiento puede afectar o influir en
nuestro horizonte de posibilidades. Pero as�
como para adquirir confianza necesitamos un
tiempo y una experiencia conjunta en la que
podamos observar y evaluar la conducta de la
persona, parad�jicamente la p�rdida de la
confianza es algo que sucede muy r�pidamente.
Una acci�n que defraude la confianza
conferida, generalmente es motivo para que
cambiemos nuestra actitud y nuestra
emocionalidad. Hay un dicho que da cuenta de
este fen�meno y dice que �la
confianza crece con la lentitud de la palmera
y cae con la rapidez del coco�.
La emocionalidad de la confianza est�
sustentada en tres pilares, que se construyen
en base a los juicios que realizamos sobre la credibilidad,
la previsibilidad
y la responsabilidad de las personas.
Gr�fico
9: Los pilares de la confianza
El juicio de de la credibilidad est� a su vez basado en dos comportamientos que
desarrollan los individuos que consideramos
cre�bles: la sinceridad y la idoneidad.
- La
sinceridad:
consideramos a alguien sincero cuando
suponemos que existe una correlaci�n entre
lo que piensa y lo que dice. Cuando
percibimos una congruencia entre su mundo
interno y externo. Cuando podemos
constatar que sus conversaciones reflejan
sus pensamientos y convicciones y que, por
lo tanto, es alguien que no miente, no
oculta informaci�n, ni evade decir lo que
piensa.
- La
idoneidad:
Esta caracter�stica se la atribuimos a
quienes consideramos que poseen las
competencias necesarias para realizar en
forma efectiva la funci�n que desempe�an.
Pensemos qu� confianza le podemos tener a
alguien a quien no consideramos id�neo
para efectuar las acciones a las que se
compromete.
Esto se
torna un tema cr�tico en relaci�n a las
personas que ejercen un rol de liderazgo,
ya que para otorgarle autoridad partimos
de la presunci�n de que ejecutan con
idoneidad no s�lo sus tareas espec�ficas,
sino tambi�n su funci�n de conducci�n.
El liderazgo s�lo puede ser viable en una
emocionalidad de mutua confianza que lo
sustente.
La
previsibilidad
es la caracter�stica que surge cuando
alguien a lo largo del tiempo demuestra un
comportamiento que coincide inexorablemente
con las pautas establecidas, con los valores
declarados y con los compromisos contra�dos.
Decimos que una persona es coherente y
previsible cuando existe un correlato entre lo que dice y lo que hace, cuando consideramos que sus
acciones est�n en sinton�a con lo que
proclama desde la palabra y evaluamos que no
nos sorprender� con alg�n tipo de
comportamiento imprevisto. Las personas
predecibles nos dan seguridad y le quitan
incertidumbre al futuro.
En muchas empresas los empleados manifiestan
una gran desconfianza ya que perciben que las
acciones que realizan quienes conducen, no son
coherentes con los supuestos que pregonan. Que
por un lado est�n la visi�n y los valores
declarados y por el otro est�n las conductas
cotidianas hacia los empleados y los clientes.
Un caso paradigm�tico de esto fue la empresa
Enron que lleg� a ser la sexta en facturaci�n
en Estados Unidos y que en el 2001 fue
declarada en quiebra debido a la estafa
cometida por 29 de sus directivos. Sin
embargo, declaraba que uno de sus principales
valores era la integridad.
Nathaniel
Branden
sostiene que: �La coherencia y la
previsibilidad inspiran confianza. Si sentimos
que no sabemos c�mo puede actuar un l�der
ante alguna situaci�n particular, no podemos
sentir confianza. Si una persona es a veces
sincera y otras no, a veces justa y otras no,
a veces respetuosa de sus valores y otras no,
quiz� todav�a seamos capaces de apreciar en
ella otras virtudes, como la inteligencia, la
energ�a, el entusiasmo o la creatividad, pero
no sentiremos confianza. Y cuando no confiamos
raramente damos lo mejor de nosotros
mismos�.
La
responsabilidad
es el atributo que les conferimos a las
personas que asumen sus compromisos y cumplen
sus promesas. La efectividad y productividad
de cualquier equipo u organizaci�n est�
determinada por su competencia para establecer
compromisos y coordinar acciones. Cuando
presuponemos que con quien establecemos un
compromiso es una persona que act�a con
responsabilidad, inferimos que realizar� en
tiempo y forma aquello a lo que se ha
comprometido y que se har� cargo de cualquier
eventualidad y contingencia que pudiera
acontecer. Evidentemente, este comportamiento
genera confianza.
|
*
Lic. Oscar Anzorena
