Al igual que al disminuir el di�metro de un tubo aumenta la fuerza del agua
que fluye por �l, la habilidad para pensar y hacer es optimizada cuando el
enfoque es concentrado. Intentar enfocarse en dos cosas al mismo tiempo
disminuir� los resultados a m�s de la mitad. Las "multitareas" �nicamente
funcionan cuando todas a excepci�n de una de las "tareas" est�n en autom�tico,
como por ejemplo conducir a su casa y al llegar preguntarse qui�n fue el que
en realidad condujo.

Un reenfoque r�pido (que es lo que en realidad sucede en ambientes de
conocimiento-trabajo, desde abrir correos electr�nicos a contestar el tel�fono,
interrupciones etc.) no perjudica la productividad siempre y cuando exista una
divisi�n definida entre una tarea y la siguiente y que no est� recorriendo de
nuevo los pasos. El trabajo pierde importancia cuando el enfoque se divide,
o cuando el reenfoque requiere que vuelva a delimitar el contexto y el contenido
de la siguiente tarea (es decir volver a leer los enunciados que ya ley� para volver
a concentrarse).

CITA

"Si algo vale la pena, vale la pena hacerlo bien, y nada
se puede hacer bien sin prestarle atenci�n".
- Conde de Chesterfield


Algo para Pensar

"SU MENTE COMO UN TONTO ILUSTRADO"

La parte de usted que piensa es mucho m�s adelantada que el mejor de los
sistemas, pero tambi�n es muy limitada, en maneras igualmente significativas.
Los buenos sistemas y artefactos de autoadministraci�n jam�s podr�n reemplazar
el incre�ble poder de procesamiento de su mente y su inteligencia intuitiva. Pero
cuando se usan adecuadamente, las herramientas externas pueden darle mucho
mayor acceso a aquellos recursos internos. Su mente es en realidad algo tonta
para administrar su propia inteligencia.

La necesidad de comunicar y calcular ha producido mecanismos externos desde
hace much�simo tiempo que son indudablemente �tiles para el proceso mental.
Por supuesto, �ltimamente el poder de procesamiento digital nos ha dado una
capacidad exponencialmente mejorada y extendida para administrar y manipular la
informaci�n.  Con una hoja de c�lculo sencilla, puedo calcular y evaluar mucho m�s
r�pido de lo que podr�a hacerlo con una calculadora y un l�piz. A medida que
escribo esto en mi procesador de palabras, yo puedo crear, editar y expresar
estas ideas en forma definitiva mucho m�s r�pidamente de lo que lo har�a
en mi cabeza. Hasta aparatos sencillos de tecnolog�a b�sica como un l�piz
y papel, cuando se combinan con un cuaderno port�til, pueden proporcionar
una ayuda tremenda para reducir cu�nto necesita trabajar mi cerebro en funciones
cr�ticas como recordar o acordarse de algo.

Pero pensar, junto con las conexiones detalladas administradas por la mente,
a�n gana de algunas maneras importantes, especialmente en ciertos aspectos
de la autoadministraci�n. A�n si ha recolectado, clarificado, organizado y revisado
todos los aspectos de su vida y trabajo, la complejidad involucrada en tomar una
simple decisi�n sobre cu�l tarea realizar de entre todas en cualquier momento
involucra muchas m�s conexiones y variables que un software jam�s podr�
reemplazar. Sin importar qu� tan experto en inteligencia artificial pueda ser usted,
o qu� tan bueno sea para escribir macros en su base de datos u hoja de c�lculo,
no podr� ser capaz de escribir un programa que, cuando se ejecute, genere la
conclusi�n: "Llamar a Fred". Podr�a escribir un programa as�, pero al ejecutarlo
y ver "Llamar a Fred," existe una buena posibilidad de que usted no est� de acuerdo.

Claro, la computadora puede contener muchas variables potencialmente relevantes,
como qu� tan larga podr�a ser la llamada con Fred, el hecho de que tiene que
estar cerca del tel�fono, el contenido esperado de la llamada, cualquier
informaci�n de fecha l�mite que puede ser relevante, cu�nta energ�a cerebral
estima que requerir� una llamada exitosa con Fred. Y por supuesto su computadora
podr�a saber el n�mero de Fred, la zona horaria, el nombre de su esposa y el
historial de interacciones que ha tenido usted con �l. La computadora puede
empatar todos los datos (y hasta m�s, estoy seguro) sobre su situaci�n actual
(dentro de su m�xima capacidad), y calcular que llamar a Fred ser�a lo mejor
que usted puede hacer en este momento.

Pero usted decide no llamar a Fred, decide mejor jugar con su perrito. La
computadora no sab�a que usted escuch� a alguien anoche decir que Fred
estaba pasando por un momento dif�cil con sus dos hijos enfermos y que
su secretaria estaba de vacaciones. O que hace diez minutos usted recibi�
una llamada inesperada que requiri� mucha energ�a y que necesita de un
descanso. O que su perrito acaba de acercarse a sus pies observ�ndolo
con su mirada especial. Te�ricamente, el sistema podr�a haber integrado
esto tambi�n, en alg�n fant�stico mundo futurista conectado digitalmente.
Pero creo que son este tipo de variables las que siempre superar�n nuestra
habilidad para codificarlas.

Dicho esto, lo que un sistema puede hacer es proporcionar una extensi�n
cr�tica a la mente, para compensar por una de sus debilidades principales: su
inhabilidad de manejar dos complejidades a la vez. Su mente le gana a cualquier
computadora en cuanto a reunir un conjunto complejo de factores que cambian
continuamente cuando usted se enfoca en un proyecto, situaci�n o tarea o en
un conjunto de informaci�n. Pero si intenta enfocarse en dos de aquellas tareas
al mismo tiempo, se le fundir� un fusible y se volver� relativamente coja y tonta.

Lo que puede hacer un sistema es apoyar lo que los psic�logos llaman
"cognici�n distribuida". Puede contener los contenidos y resultados de su
pensamiento, liberar a su mente para que cree nuevas ideas en vez de llevar
la cuenta de las ideas anteriores y as� proporcionar una experiencia reflexiva
que provocar� mayor pensamiento cuando usted se reconecte de nuevo con
ella. Los procesos de GTD (Getting Things Done) desempe�an exactamente
esa funci�n. Una vez que determine lo que algo significa para usted (es una
referencia, o es un proyecto que requiere esta u aquella acci�n, o es para
incubar), coloque un marcador de posici�n, que sea externo a su mente.
Cuando lo vea de nuevo, cuando haya llegado el momento de volver a revisar
aquel tipo de cosas espec�ficas, su cerebro puede analizarlas una vez m�s
con su brillante proceso creativo, por un camino en particular, agregando valor
continuamente en ese sector y a lo largo de ese vector.

Parece que esta direccionalidad �nica de su pensamiento puede ser horizontal
o vertical. Puede buscar en la lista de todos sus proyectos y generar algunas
ideas y perspectivas muy f�rtiles y sofisticadas que surgen al verlas en grupo.
Pero no intente formular su visi�n a largo plazo al mismo tiempo. O puede
enfocarse en un proyecto en particular y capturar mucho contenido nuevo y
productivo. Pero no intente hacer una lluvia de ideas de m�s de un proyecto
a la vez.

La fuente de tanto estr�s en estos d�as es que si las ideas sobre sus compromisos,
�reas de inter�s y responsabilidades a�n est�n contenidas en su mente, en lugar
de estar en una extensi�n externa confiable, se est�n manteniendo en un lugar que
no tiene sentido del pasado y del futuro. Es tratar de hacer todo al mismo tiempo,
mantener marcadores en donde se qued� en todo lo que hace, adem�s de
intentar terminar todo lo que piensa y planea sobre cada aspecto incompleto.
Pero no puede siquiera hacer dos al mismo tiempo, mucho menos doscientas.

La diferencia entre sentirse abrumado y atrapado con todos sus compromisos
y tener todo bajo control, desliz�ndose sobre cualquier ola que usted desee o
necesite hacer en ese momento, con claridad y enfoque, es simplemente si
est� o no utilizando una "mente extendida". Lo que ha hecho GTD es
proporcionar un modelo tanto para contener los resultados de las actividades
de su mente como proporcionar los desencadenantes adecuados para obtener
m�s. No puede hacer una Revisi�n Semanal completa, seg�n las mejores
pr�cticas de GTD, sin experimentar el poder de este mecanismo sutil pero
de un apoyo muy real. Puede ser tan espont�neamente creativo como un
ni�o de nuevo, con ese sentido de diversi�n con lo que sea que lo est�
absorbiendo en el momento, siempre y cuando el resto del mundo est�
adecuadamente ordenado.  Necesita sentirse lo suficientemente seguro
y libre para jugar.

"La mente no es un recipiente que llenar, sino una fogata que encender".
- Plutarco

"Debemos intentar mantener tranquila a nuestra mente. Al igual que el ojo
que cambia constantemente su mirada, mirando hacia la derecha o a la izquierda,
o incesantemente hacia arriba o abajo, no puede ver claramente lo que tiene
frente a �l, pero la vista debe fijarse firmemente en el objeto bajo la mira
si uno quiere hacer m�s clara su visi�n de �l, de la misma manera la mente del
hombre cuando se distrae por las innumerables preocupaciones del mundo no
puede enfocarse claramente en la verdad".
- San Basilio el Grande


Consejo de David

[Esto es algo para esa categor�a de "no lo necesitas hasta que en verdad
lo necesitas".] Obviamente es buena idea mantener datos correctos sobre
cualquier cosa que quisiera que le reembolsaran en caso de p�rdida, robo
o da�os como joyer�a, obras de arte, antig�edades, ropa cara, etc. Cuando
compramos algo como esto, el recibo se guarda en una capeta llamada
"Bienes--Inventario". Tambi�n lo agrego a una hoja de c�lculo especial
para estos art�culos, con la fecha de compra, el precio, la fuente, descripci�n,
etc. Adem�s, le tomo una fotograf�a al art�culo con mi c�mara digital y la
guardo en un directorio de fotograf�as llamado "bienes". Mantengo una
carpeta con los recibos originales, una impresi�n de la hoja de c�lculo
y un disco con las fotos en mi caja fuerte. �Espero que nunca se tenga que usar!