Imag�nese que usted fuera el responsable de organizar una invasi�n anfibia. Es tiempo de guerra. Se dispone usted a enviar por delante las lanchas de desembarco. Es medianoche y todo est� oscuro como la peste. No hay luna ni estrellas y cae una ligera llovizna. Es hora de acercarse a la orilla. No sabe nada de la isla, ni siquiera si est� en manos del enemigo. Ignora asimismo cu�ntas tropas puede haber y si la isla est� fortificada. No conoce el terreno. Ignora si es mejor enviar un primer contingente o bien desembarcar en gran n�mero. �Le conviene utilizar fuego de protecci�n? �Y si llevara lanzallamas y artiller�a antitanques?

Si no sabe nada acerca de lo que le aguarda y lo que hay all�, �qu� puede hacer? Se dar�a de bofetadas, porque le hubiera bastado con preguntar a la secci�n de espionaje.

Ellos dispon�an de informaci�n.

�Imposible? Casi.

�Cu�ntas veces se acerca usted a un "terreno desconocido" en el mundo profesional, sin saber qu� o a qui�n va a encontrar cuando llegue all�? �Cu�ntas veces acude a importantes reuniones, efect�a importantes llamadas telef�nicas y mantiene importantes conversaciones con sus contactos profesionales sin saber nada acerca de ellos?

Aunque su objetivo sea claro, tiene usted que elegir a la persona adecuada, la persona que puede darle lo que usted desea y facilitarle su obtenci�n tanto si se trata de un empleo o de un consejo, una ayuda, dinero, o simplemente informaci�n. Conocer a su interlocutor y saber lo que �ste desea es un Principio B�sico.

LA PERSONA ADECUADA.

Unas Navidades, para darle una sorpresa a mi esposa, solicit� por correo un art�culo de lujo, un calentador de toallas para nuestro cuarto de ba�o. En el cat�logo los hab�a de dos clases, uno que se ten�a que fijar con tornillos al suelo y otro que se manten�a vertical sin necesidad de tornillos. Nuestra casa es antigua y las paredes y el suelo del cuarto de ba�o son de m�rmol. Como es l�gico, ped� el calentador de toallas que se manten�a vertical. Lleg� justo a tiempo para Navidad, d�ndole una agradable sorpresa a mi esposa y a m� otra que no lo fue tanto porque se ten�a que atornillar al suelo. No me ve�a agujereando un suelo de m�rmol.

Tom� el cat�logo de la firma Abercrombie y Fitch, averig�� la direcci�n y escrib� una carta pidiendo la devoluci�n del dinero. No hubo respuesta. Entonces hice mi an�lisis de "la persona adecuada que pod�a concederme lo que yo deseaba".

�Qui�n pod�a darme una r�pida y satifactoria respuesta? L�gicamente, el presidente de la empresa. Decid� escribirle. Tampoco hubo respuesta. Volv� a escribir, exigiendo mis derechos. �l contest� amablemente, diciendo que estaba examinando el asunto. No tuve m�s noticias. Volv� a escirbir, esta vez en tono m�s en�rgico. Su carta se cruz� con la mia. "Estimado Sr. Frank -me dec�a-, nuestra firma aceptar�a con mucho gusto la devoluci�n del toallero, pero ocurre que usted no nos lo compr� a nosotros. Este art�culo no figura en nuestro cat�logo. Lo compr� usted a la firma Hammacher Schlemmer."

Yo sab�a cu�l era mi objetivo -recuperar el dinero- y lo persegu�. Eleg� incluso a la persona adecuada: el presidente de la firma. Pero no era la firma adecuada.

Al final, escrib� al presidente de Hammacer Schlemmer, que se divirti� mucho con la historia, y me devolvi� amablemente el dinero.

Por consiguiente, una vez establecido su objetivo, procure averiguar qui�n puede darle lo que usted desea. Si usted tiene derecho a una devoluci�n por una compra, acuda en caso necesario al director de la empresa. Si desea un aumento de sueldo, acuda a su jefe. Si una telefonista no le atiene debidamente, p�ngase en contacto con la supervisora. Si su petici�n de cobertura de seguro no es atendida, acuda al director de su compa��a de seguros.

Acuda a la persona que puede ordenar que se haga.

Es cierto que algunas veces hay que hablar con la persona inadecuada para poder llegar a la persona adecuada, pero, con independencia de todo ello, procure averiguar todo cuando pueda acerca de dicha persona.

�Qu� puesto ocupa o qu� profesi�n desempe�a? �Cu�les son sus responsabilidades? �Qu� antecedentes tiene? �Cu�les son sus intereses o aficiones? Puede que haya un terreno com�n. Yo he descubierto, en mi calidad de jugador de tenis, que si trato con una persona que practica o ha practicado el tenis, el hecho de hablar de este deporte me facilita las cosas y me ancauza por el mejor camino.

�Es alguien que se siente fuerte y seguro en el cargo que ocupa? �Tiene mucha o poca autoridad? �Es un bur�crata? �Es quisquilloso con respecto a determinadas facetas de su actividad? �Es t�mido o sociable? �Tiene sentido del humor?

El hecho de conocer a su interlocutor puede ayudarle a planificar mejor la estratregia y conseguir lo que desea.

CONOZCA A SU INTERLOCUTOR

Yo siempre s� exactamente con qui�n estoy hablando. He aqu� un ejemplo. Mi esposa Sally Forrest acababa de firmar un contrato con la MGM (Metro Goldwin Mayer) como primera actriz cinematogr�fica y, a petici�n de los estudios, ten�a que asistir a su primera gala de Hollywood. All� estaban las c�maras, los micr�fonos, los reflectores, los admiradores y los reporteros, entre ellos las c�lebres Louella Parsons y Hedda Hopper. Sally fue acompa�ada al micr�fono donde se encontraba Dore Schary, jefe de producci�n de la MGM. �ste la salud� efusivamente y pronunci� unas amables palabras acerca del brillante futuro que le esperaba en su nueva casa, la MGM. Sally explic� a los reunidos, a trav�s del micr�fono y ante las c�maras, cu�n feliz se sent�a y temin� dici�ndole a Dore Schary: "Muchas gracias, se�or Wellman" Le hab�a confundido con el c�lebre director William Wellman.

Como marido, me hizo gracia, pero, como agente suyo que era, me horroric�. Despu�s le dije a Sally, en t�rminos inequ�vocos, que, si aspiraba a triunfar en los m�s importantes estudios de Hollywood, �lo que nunca deb�a hacer era confundir el nombre del caballero encargado de la producci�n, es decir, su jefe! Con su error, hab�a rebajado su credibilidad y puesto en peligro su futuro. �Yo conoc�a el nombre de todo el mundo y ella tambi�n ten�a que conocerlo!

Aproximadamente un mes m�s tarde, Sally y yo entramos en un restaurante de la playa Santa M�nica y he aqu� que, sentado a una mesa de una esquina, estaba el famoso director y cliente de mi agencia William Wellman, el "se�or Wellman" del error de Sally. Para entonces, yo hab�a empezado a comprender lo gracioso del incidente, y acompa�ado de Sally, me acerqu� a su mesa y le dije:

Se�or Wellman, hace aproximadamente un mes� Le cont� el embarazoso incidente y �l me contest� con una sonrisa en los labios: "Muy gracioso, pero yo no soy William Wellman. Soy Paul Hesse".

Paul, un famoso fot�grado de astros cinematogr�ficos, ten�a cierto parecido con William Wellman. Por consiguiente, como puede usted ver, yo siempre s� exactamente con qui�n estoy hablando.

Para exponer sus argumentos en 30 segundos o menos, determine en primer lugar su objetivo, y en segundo, la persona adecuada o el grupo de personas que pueden darle lo que usted desea. Despu�s, averig�e todo cuanto pueda acerca de esta persona o de este grupo de personas. Por fin, averig�e lo m�s importante: qu� va a querer de usted esta persona o este grupo de personas.

Veamos c�mo se puede hacer.

Richard Randall, ayudante de gerencia en un banco, sabe que est� a punto de producirse una vacante en la gerencia de una filial. Quiere un ascenso -su objetivo- y solicita entrevistarse con el ejecutivo de la entidad que se lo puede conceder: la persona adecuada. A continuaci�n, re�ne toda la informaci�n que puede acerca de aquel ejecutivo. El hombre es

-un fan�tico del trabajo -lleva toda la vida trabajando en la banca -empez� como cajero -pone especial empe�o en ser amable con los clientes -se interesa por sus empleados -legustan las personas ambiciosas -tiene mucha seguridad en s� mismo y le gustan las personas que tambi�n la tienen -conoce todos los puestos de trabajo del banco y cree que todos los que ocupan cargos de responsabilidad deber�an conocerlos y -no est� exclusivamente motivado por el dinero.

Richard sabe que, para ser persuasivo y conseguir el ascenso, tiene que satisfacer no sus propios intereses y necesidades, sino los del ejecutivo. "�Qu� espera de m� este ejecutivo?", se pregunta. Y, para responder a esta pregunta, se pone en el lugar de aqu�l y procura pensar tal y como �l lo har�a. Y llega a la conclusi�n de que el ejecutivo:

Quiere que le d� alguna buena raz�n por la cual deber�a ofrecerme el puesto a m�. Quiere ver lo que yo s� acerca del puesto. Quiere saber por qu� yo ser�a mejor que otros candidatos. Quiere saber qu� pienso yo que puedo hacer con este puesto. Quiere saber si tengo confianza en m� mismo. Quiere saber qu� significar� este puesto para m�. Quiere saber qu� tal me llevar� con los restantes empleados y los clientes. Quiere comprobar c�mo me comporto sometido a la tensi�n de una entrevista. Quiere ver c�mo manejar� los asuntos. Quiere saber qu� ambiciones tengo. Quiere ver qu� clase de persona soy. Quiere ver si soy inteligente. Quiere que le demuestreque puedo ocupar el cargo.

Ahora, Richard no s�lo sabe lo que quiere, sino tambi�n lo que espera de �l el ejecutivo. Y este conocimiento es b�sico para la formulaci�n del mensaje de 30 segundos. �Parece complicado? Pues, en realidad, no lo es. Identific�ndose con el ejecutivo que va a entrevistarle, Richard pudo establecer el �nico detalle, por encima de todos los dem�s, capaz de impresionar favorablemente al ejecutivo: su capacidad para ocupar el cargo.

Por consiguiente, la tarea de Richard ser�a convencer al ejecutivo de eso precisamennte, y hacerlo en 30 segundos o menos, con independencia de lo que pudiera durar la entrevista. Cuando lleg� el momento, Richard subray� sus conocimientos, experiencia, entusiasmo y confianza en s� mismo, es decir, su capacidad para ocupar el puesto.

Sin embargo, hubo algo m�s. Richard sab�a que el ejecutivo que pod�a concederle el puesto se hallaba primordialmente interesado por su capacidad para desempe�ar el cargo. Pero sab�a asimismo que era muy aficionado al b�isbol. De hecho, era el alma del equipo de b�isbol del banco. Cuando lleg� el momento de la entrevista, Richard subray� sus conocimientos, experiencia, entusiasmo y confianza en s� mismo� y tambi�n su habilidad de lanzador en la cancha. Todo en 30 segundos o menos. PD.: Richard consigui� el puesto.

Antes de empezar a preparar el mensaje de 30 segundos, tanto si pretende obtener un ascenso como si busca un aumento de salario, unas vacaciones, la colaboraci�n de sus compa�eros, una devoluci�n de dinero o un donativo ben�fico, tiene que conocer a quien le va a escuchar y la sola cosa, por encima de las dem�s, capaz de producir una reacci�n favorable.

Tirar al blanco en la oscuridad no es muy prometedor. Ahora hemos iluminado el blanco. Usted sabe ad�nde tiene que apuntar y lo que quiere alcanzar. Ambas cosas son esenciales para preparar la munici�n: el misil de 30 segundos.