Un hombre puede ser tan grande como quiera ser. Si usted cree en usted mismo y tiene el valor, la determinaci�n, la dedicaci�n, la competitividad y si usted est� dispuesto a sacrificar las cosas peque�as de la vida y pagar el precio por las cosas que requieren m�s trabajo.

Vincent Lombardi

Coach de los Green Bay Packers (NFL)

El Segundo Esfuerzo
Homenaje a Vincent Lombardi

El presente trabajo es la transcripci�n de una conferencia dada por Eduardo J. Rodriguez Costantino, en la empresa de venta directa PSA, de la que es Consejero de la Direcci�n. 

Introducci�n

A muchos el nombre Vincent Lombardi nos suena afectivamente familiar. Multitud de gente en los m�s diversos campos le debemos mucho a este gran entrenador de f�tbol americano, que es hoy considerado el m�s grande coach de la historia.

Lombardi vivi� s�lo cincuenta y siete a�os, pero en �se corto trayecto logr� llegar desde el humilde hijo de unos inmigrantes italianos nacido en Brooklyn, a transformarse en el m�s famoso coach de todos los tiempos, habiendo logrado que  los equipos que condujo fueran tres veces consecutivas ganadores del  Campeonato mundial  de f�tbol AFL-NFL (S�per Bowl).

Vincent se gradu� en Fordham en una licenciatura de negocios. Tras pasar un tiempo empleado en una compa��a financiera, en 1939 acept� ser maestro en el Colegio Santa Cecilia, pero tambi�n era a la vez, asistente del entrenador en jefe del equipo de f�tbol americano de dicho colegio. Ya en Fordham, Lombardi dio muestras que lo perfilaban para ser conductor, inspirador y coach.

Lombardi trabaj� ocho a�os en el Santa Cecilia, de los cuales los �ltimos cinco fueron como estratega principal del conjunto. Para 1949, acept� el cargo de auxiliar en la Academia Militar de Estados Unidos con sede en West Point. Ah� estuvo a las �rdenes del timonel del conjunto de f�tbol americano, Red Blaik.

Lombardi aprendi� de Blaik la importancia de practicar con �nfasis la ejecuci�n de jugadas, as� como la forma de concretar conceptos b�sicos del juego, tanto como a aplicar el impulso de una f�rrea disciplina para conseguir los objetivos trazados.

Para 1959, los Green Bay Packers le ofrecieron a Lombardi el puesto de entrenador en jefe y gerente general, una medida para acabar con un periodo de mediocridad que hab�a perseguido a este equipo. Vincent acept� all� ser por primera vez estratega total de un conjunto profesional.

Vincent Lombardi rebas� las expectativas de los Packers. En todas las temporadas que dirigi� siempre compil� con una marca ganadora, adem�s, obtuvo por tres veces el campeonato de la NFL de 1965 a 1967.

Su momento cumbre lo tuvo de 1966 a 1967. La NFL se vincul� con la AFL y definieron crear un certamen �nico para determinar qu� campe�n de liga es el mejor. Este encuentro fue denominado Juego por el Campeonato Mundial AFL-NFL, y m�s tarde ser�a conocido como el S�per Bowl. Los Green Bay Packers, con Lombardi en la direcci�n de un equipo que contaba con buen talento y excelente conducci�n, gan� las dos primeras ediciones del S�per Bowl.

Lombardi trascendi� en mucho los deportes. Sus ense�anzas fueron norte y gu�a para mucha gente, en muchas de las m�s importantes empresas e instituciones mundiales. Fue tal el �xito obtenido, que se sumaba a su muy s�lida formaci�n intelectual, que Lombardi fue llamado en reiteradas oportunidades como consultor y consejero, en algunas de las m�s importantes empresas internacionales. Realiz� diversos filmes de capacitaci�n de conductores, entre los que se destaca:�El segundo esfuerzo� dirigido por Ray Sheridan.

La carrera de Lombardi se perfilaba de manera formidable, pero Vincent no pudo vencer a su propio organismo. Aquejado por un c�ncer intestinal fulminante que invadi� gran parte de su cuerpo, entre ellas el colon, h�gado y ganglios linf�ticos, muriendo el 3 de septiembre de 1970, a la edad de 57 a�os.

La NFL le rindi� tributo, al bautizar con su nombre al trofeo que se entrega al campe�n del S�per Bowl, que hoy se llama �Trofeo Vincent Lombardi�, merecido homenaje  al hombre que supo decir �La victoria no es todo, pero querer ganar s� lo es."

Hoy le brindamos un humilde homenaje a este gran motivador, que como hombre, como conductor y como deportista, dejo una marca imborrable en todos aquellos que nos reflejamos dentro de su filosof�a de trabajo y de vida.

El hombre que dec�a que el precio del �xito es el trabajo duro, la dedicaci�n para el trabajo inmediato, y la determinaci�n de que ya sea que ganemos o perdamos, estemos seguros de haber aplicado lo mejor de nuestra capacidad, experiencia y voluntad a  la tarea que encaramos.

Forjado en la rudeza de la competencia, supo valorar y destacar el esfuerzo del oponente al que en todo momento le brind� respeto, sin por ello perder el objetivo de obtener la victoria. Una de sus m�s importantes ense�anzas se refiere a lo que �l llam� �tenacidad mental� a la que defin�a como la capacidad de enfocarse en un solo prop�sito, utilizando la habilidad de sobreponerse a los fracasos temporales, olvidando los da�os menores y la presi�n del oponente, hasta lograr el objetivo buscado. Lo que en nuestro caso significar�a  una meta lograda, una venta concretada o el cierre de una invitaci�n.

La ense�anza de V. Lombardi sigue teniendo actualidad a�n hoy, pese a los enormes avances que observamos se han realizado en las t�cnicas de conducci�n y liderazgo durante los �ltimos cuarenta a�os, tal vez esto ocurra, porque su lenguaje sencillo y certero, habla a nuestro yo interior de c�mo lograr dar un paso m�s en este camino de la supervivencia y el desarrollo.

En nuestro trabajo de hoy analizaremos la visi�n de V. Lombardi, y la aplicaci�n de las pautas de esa visi�n a nuestro diario acontecer, trataremos de analizar algunos de los conceptos planteados por Vincent Lombardi y tambi�n trataremos de discutir las estrategias y conveniencias de aplicar los mismos o adaptaciones de ellos dentro de nuestro negocio.

Para darle una mano en c�mo aplicar estos temas en su propia circunstancia, discutiremos algunos puntos importantes que deber�n ser tenidos en cuenta y para facilitar  la comprensi�n de este trabajo, lo he desglosado de la siguiente forma: 

a)     El tema de bajar los brazos o darse por vencido

b)     Sepa hacer aquello que pretende hacer

c)     La condici�n f�sica 

d)     El tema de la firmeza mental   

e)     Siempre respete al oponente    

f)       Controle la pelota     

g)     El discurso de inicio    

El tema de bajar los brazos o darse por vencido

Uno de los puntos fundamentales de la filosof�a de Lombardi, estriba en lo que �l dio en llamar �el segundo esfuerzo�, es decir tener el convencimiento y llevarlo a la pr�ctica en todo momento de no darse por vencido e intentar nuevamente, con renovados br�os el lograr el objetivo buscado. Como dec�a el poeta ��no te des por vencido, a�n vencido, no te sientas esclavo aun esclavo, tr�mulo de pavor pi�nsate bravo y arremete feroz ya mal herido�.

Muchas de las veces que no logramos cerrar una venta, o que no logramos que el invitado se incorpore fue porque en alg�n momento del trayecto de la vinculaci�n, perdimos la fuerza, el convencimiento, nos atemoriz� la posibilidad del rechazo y esas sensaciones drenaron nuestra certeza, nos hicieron d�biles, nuestro interlocutor lo advirti� y perdimos la oportunidad.

Lombardi dec�a �nunca he perdido un juego, s�lo no tuve la cantidad de tiempo necesario para lograr la victoria�. Muy probablemente muchas invitaciones frustradas, muchas ventas perdidas, hubieran tenido otro destino si Ud. no se hubiera dado por vencido. No se rinda.

Dijimos muchas veces que Ud. no puede pactar con el miedo o lo atraviesa, o �l lo vence. Debe tener claro este concepto para lograr actuar en consonancia con �l. Los cambios, lo inesperado,  lo desconocido muchas veces generan miedo, por ello es aconsejable estar preparado y enfrentarlo.

Que cada contacto suyo signifique una nueva experiencia, experiencia que brindar� nuevas ideas, nuevas posibilidades. Sepa cuando logr� el resultado buscado por qu� lo logr�, para poder repetirlo, sepa cuando no logr� lo que buscaba, por qu� fall�, as� podr� evitar que se repita.

Uno  de  los miedos m�s frecuentes es el miedo a la equivocaci�n. Todos nos equivocamos en alg�n momento, es humano. Lo importante es no repetir la misma equivocaci�n una y otra vez, lo que ocurre cuando hacemos como que no advertimos el error.

Individualice los errores, sondee las causas, proponga las soluciones. Si se equivoca, piense en la cantidad de veces que se equivoc�, lo intent� de nuevo y resolvi� un problema, eso le dar� fuerza, para volver a repetir el proceso, con m�s experiencia y con premisas m�s ajustadas.

El miedo a la derrota es tal vez uno de los m�s universales, todos lo hemos sentido, al encarar una venta, al presentarnos para un debate, al realizar una invitaci�n, al encarar una tarea. Que las cosas salgan mal es parte del trabajo, lo importante es no detenerse, seguir intentando, individualizar las fallas, evitar las equivocaciones, cuanto mayor sea su preparaci�n, cuanto mayor sea su entrenamiento. Cuanto m�s experiencia acumule, menos derrotas tendr� y este miedo ir� perdiendo virulencia y valor.

Finalmente recordemos que cuanto menos recursos m�s vulnerabilidad, la capacitaci�n es un recurso, el entrenamiento es un recurso,  la vinculaci�n tambi�n lo es, tanto como el grupo y su l�nea ascendente, Ud. no est� solo. Cultive sus recursos, ampl�e sus horizontes ello le har� m�s fuerte, le dar� m�s coraje ahuyentando muchos de los miedos que le atacan.

Lombardi dec�a que la diferencia entre una persona exitosa y los dem�s no es la falta de fuerza, ni de conocimientos, sino m�s bien de voluntad y agregaba: El trabajo m�s duro, es el de no rendirse. 

El derecho a triunfar

Mucha gente en forma consciente  o inconsciente se cuestiona el derecho a triunfar, muchas veces mencionamos a los que creen que llegaron por casualidad, sin darse cuenta que las casualidades no existen, o de aquellos otros,  que posponen su triunfo para no desmerecer a su pareja o lastimar a alguien, real o imaginario, vivo o muerto. Tenga presente el comentario de Lombardi: �Una vez que usted renuncia la primera vez, se le har� un h�bito�.

La realidad es que todos tenemos derecho a triunfar en la medida que estamos dispuestos a pagar el precio que el triunfo requiere, es decir en la medida que estamos dispuestos al esfuerzo, la dedicaci�n, el sacrificio para arribar a la meta buscada.

Una vez que percibimos que el miedo a triunfar nos acecha, deberemos analizarlo, encontrar sus ra�ces, hablarlo con los dem�s, especialmente aquellos que pensamos podr�an molestarse, m�s de una vez le dir�n que no est� sola, que tiene familia, relaciones, compromisos. Ud. dir� yo no estoy sola, eso es verdad,  pero no soy la responsable de un circo y eso tambi�n es verdad, quiero decir que no puedo pretender conformar a todo el mundo, no puedo mantener la casa, hacer la comida, limpiar, educar los chicos y no molestar a mi marido que no logra reubicarse.

Los espacios son limitados y el tiempo es finito, las oportunidades no abundan, hoy no es lo mismo que ma�ana, el tiempo pasa. Hoy Ud. es menos joven que ayer, no se censure, no se limite, tenga mucho respeto por los dem�s pero muy especialmente tenga mucho respeto por Ud. misma no hay cosa m�s tr�gica que no lograr algo por no haberlo intentado, porque cualquiera sea la excusa que se diga a s� misma, Ud. sabr� la verdad y generar� un profundo rencor y resentimiento que no ayudar� a nadie, especialmente no ayudar� a la persona por la que pretende sacrificarse.

La actitud

La derrota puede ser un escal�n o un obst�culo en el camino de su vida, seg�n sea su actitud positiva o negativa, esto es lo que le confiere al tema de la actitud tanta importancia especialmente entre la gente que trata con otros, sean estos usuarios, clientes, colegas o conducidos. Dec�a Lombardi en relaci�n con este punto: �Mu�streme a una persona que sabe perder, y yo le mostrar� que el gran perdedor es Ud.�.

Sin duda la vida es el conjunto de cosas que nos pasan. As� expresado, puede dar la sensaci�n de que podemos ejercer poco control sobre esas cosas y sin embargo, ese control puede ser extremadamente grande, pues podemos en gran parte elegir nuestro destino a cada instante de nuestra vida. Ahora, puede Ud. elegir entre seguir leyendo este trabajo o no, entre hacer una cosa u otra, la vida est� llena de decisiones que hay que tomar.

Esas actitudes, esas decisiones y esos sentimientos hacia las cosas que nos pasan forjar�n nuestro �xito o nuestro fracaso en la vida. Ud. puede decidir reducir su accionar a s�lo vender o querer llegar a L�der, es su decisi�n.

Sin embargo, esa decisi�n puede modificarlo a Ud. para siempre, para bien y para mal,  este �xito no s�lo es medido desde el punto de vista social o profesional, sino tambi�n y principalmente desde el punto de vista personal, ser�a ingenuo no percibir que todo lo que hagamos se terminar� reflejando en nosotros como personas.

La actitud es la fuerza principal que definir� si triunfamos o fracasamos, la manera en que nos vemos nosotros a nosotros mismos y que comunicamos a los otros nuestros estados de �nimo que muchas veces reflejan nuestro sentimientos. C�mo nos relacionamos, c�mo creemos que los otros nos ven.

La actitud que tengamos al comenzar una tarea afectar� su resultado m�s que cualquier otra cosa, puesto que la mayor�a de los proyectos triunfan o fracasan antes de comenzar.

Tener una actitud positiva, no es una frase banal y trasciende en mucho el tema de ver la  media botella llena o vac�a, actitud es la forma en c�mo somos capaces de soportar el fracaso o el no �xito, es la forma en que dominamos nuestros enemigos internos, esas voces que nos dicen �este negocio no es para m�, �este producto a este precio, no se puede vender� y que nos hacen salir vencidos antes de empezar.

Actitud positiva es aceptar que la frustraci�n puede ser un excelente motor para liberar energ�a positiva, sin olvidar por supuesto, que a veces la frustraci�n puede ser paralizante y nos obliga a acudir a la ayuda de otros, para ello conformamos una c�lula dentro de un sistema de avanzada. Esto no es menor.

La actitud nace de nuestra fuerza interna, de nuestro coraje, de nuestra obligaciones familiares, de la confianza en nosotros mismos, a veces de nuestro dolor, nunca de la simulaci�n, nadie puede desempe�arse de una manera diferente a la forma en que se ve a s� mismo, de ah� la importancia de vernos con una descarnada sinceridad, pero con un importante e imbatible optimismo.

El precio de lograr el �xito

Parecer�a ser que la naturaleza b�sica del hombre es actuar,  m�s qu� que  act�en sobre �l, cuando elegimos el camino en que estamos, cualquiera sea la funci�n a la que hayamos arribado, elegimos controlar una parte importante de nuestro propio destino, vincularnos con los otros en una relaci�n sim�trica que nos permita a ellos y a nosotros acceder a un futuro mejor.

Tambi�n elegimos pagar el precio que demanda el tener �xito. Ser�a ingenuo pensar que la elecci�n que tomemos no afectar� partes importantes de nuestras vidas, que no demandar� esfuerzo, tiempo, sacrificios.

Dec�a Lombardi: ��el precio del �xito es el trabajo duro,  la dedicaci�n y la determinaci�n para realizar ese trabajo, ya sea que hayamos ganado o perdido, la satisfacci�n ser� saber que hemos aplicado lo mejor de nosotros mismos en la tarea que terminamos.

Ganar no s�lo es un pensamiento, sino es todo en lo que hay que pensar. Usted no gana de vez en cuando; usted no hace las cosas correctas de vez en cuando; usted las tiene que hacer bien constantemente. Y esto, le crear� un h�bito que lo llevar� a la victoria. El esp�ritu, la voluntad de ganar, y alcanzar la excelencia, son las cosas que perduran. Estas cualidades son mucho m�s importantes que los sucesos que ocurren.

Pero para que las cosas ocurran muchas veces Ud. sacrificar� otras, por ello la tarea de crecer no s�lo lo involucrar� a Ud. sino a toda su familia, puesto que ellos muchas veces deber�n comprender y aceptar que lo que Ud. est� buscando es muy importante para ellos, para Ud. y para los dem�s�.

Bien lo define Lombardi cuando dice: ��una vez que usted est� de acuerdo sobre el precio que usted y su familia deben pagar por el �xito, Ud. deber� ignorar los da�os menores, que son la presi�n del adversario y los fracasos temporales�. 

El tema de los ganadores y los perdedores

Nuestras actitudes en todo lo que pensamos, decimos y hacemos, repercutir�n siempre en nuestra actitud emotiva y por ende con quienes interactuamos. Esto ocurrir� para bien y para mal, ocurrir� con nuestros familiares, con nuestros colegas y muy especialmente con la gente que nos ha tocado conducir. Por ello, vale la pena repasar los puntos que siguen que he extra�do de un trabajo de internet:

Cuando un ganador comete un error, dice: "Yo me equivoqu�", y aprende del error.

Cuando un perdedor comete un error, dice: "No fue mi culpa".

Un ganador se compromete y act�a en consecuencia, su palabra tiene valor, para �l y ese valor es reconocido por los dem�s.

Un perdedor hace promesas pero no act�a para lograr concretarlas y saca disculpas para no hacerlo, excusas que los dem�s perciben como lo que son, excusas.

Un ganador escucha, comprende y responde proactivamente generando soluciones para que las cosas se hagan.

Un perdedor s�lo espera hasta que le toque su turno para hablar y como s�lo se escucha a s� mismo tiende a no escuchar lo que los dem�s dicen.

Un ganador respeta y escucha a todas las personas y aprende de ellas.

Un perdedor se resiente con los que saben m�s que �l y trata de encontrarles sus defectos y ponerlos en evidencia.  

Es inevitable que Ud. haya visto reflejados a muchos conocidos en  estas frases, especialmente en las referidas a los perdedores. Pero lo importante, no es a cu�ntos encuentre. Lo importante es si se encontr� a  Ud. y considerar qu� es lo que  hay que hacer para modificar actitudes que lo perjudicar�n  y afianzar otras que sin ninguna duda le ayudar�n a crecer.

Finalmente, recuerde el concepto de V. Lombardi que dec�a: �La diferencia entre una persona exitosa y otra que no lo es, no es la fuerza de voluntad, ni la falta de conocimientos, pero s� es la falta de voluntad de querer tener �xito.

Si usted puede aceptar el perder usted no puede ganar, si usted puede caminar Ud. puede correr, si puede caminar no importa que est�  lastimado. El da�o est� en su mente�. 

Sepa hacer aquello que pretende hacer

Dec�amos  en  un trabajo anterior, refiri�ndonos a la ense�anza que generaba el mito de �caro, que todo desarrollo lleva su tiempo. Su tiempo para aprender los el qu�, los c�mo, los por qu�, su tiempo para desarrollar las destrezas para aplicar lo aprendido, su tiempo para madurar el conductor y los conducidos dentro de los nuevos par�metros, su tiempo de preparaci�n. Dec�amos adem�s, que hace ya mucho tiempo que sabemos que sin preparaci�n no hay resultados que permanezcan.

Pero cuando empezamos a profundizar en el tema de la preparaci�n, nos damos cuenta que surgen much�simos caminos posibles, percibimos que la informaci�n es s�lo la primera etapa en el largo camino de entendimiento. Intuyendo sin embargo, que no hay infinidad de caminos, hay caminos correctos y caminos equivocados, entonces, �c�mo lograr encontrar el itinerario a seguir en nuestra preparaci�n, para obtener dentro de lo posible los mejores resultados, en el menor tiempo posible? Bien �ste acertijo es un tema digno de ser analizado.

Una forma ciertamente l�gica de plantear �sta inc�gnita surge de la premisa que nos dice que una de las formas (no la �nica),  de lograr encontrar el camino correcto es observar a aquellos que obtienen los resultados que nosotros buscamos, ver cu�les son los  puntos en com�n que tenemos con ellos y tambi�n las diferencias que definen nuestra individualidad.

Una vez analizados estos puntos estaremos en condiciones de trazar nuestro camino, el plan de preparaci�n que nos acerque al modelo elegido, sabiendo que  iremos modificando y perfeccionando dicho plan a medida que lo transitemos.

Otra de las formas de reconocer el camino, es crear una clara visi�n personal que se potenciar� con una clara visi�n de la realidad, tal como mencionamos en nuestros trabajos sobre visi�n compartida, recordando que para ello deberemos primero crear una acabada imagen de ad�nde deseamos llegar, c�mo, cu�ndo.

De acuerdo a la calidad de la imagen que podamos crear ser�n las posibilidades de concreci�n de la misma. Por ello decimos, que deberemos desarrollar la imagen de nuestra visi�n de futuro de la forma m�s detallada posible, puesto que luego sobre esa imagen iremos desarrollando el camino o plan de preparaci�n que estamos considerando.

Una tercera forma, es dejar que el plan de preparaci�n, sea definido por nuestro coach, entrenador o patrocinante, lo que tiene la ventaja en las primeras etapas de que contaremos con un plan probado en el campo, esto en el supuesto que nuestro entrenador, tenga la experiencia y preparaci�n adecuadas lo que nos permitir� avanzar en un principio sobre terreno seguro, pero a�n as�, podr�a limitar algunas de nuestras potencialidades, las que estar�amos ajustando dentro de los paradigmas del entrenador o bien del conjunto, para el que fue desarrollado el programa.

Con el paso del tiempo sin duda, deberemos aprender a desarrollar nuestro propio plan, que encaje con las normas y estructuras del sistema, pero que use a fondo todas las destrezas y posibilidades tanto nuestras como de nuestra propia gente.

Sin duda, en todo proceso de inducci�n de una persona en el sistema intervienen combinados los tres diferentes factores que mencionamos, hasta que la persona est� en condiciones de reconocer la realidad en toda su dimensi�n y forjar su propia visi�n personal que ser� el faro futuro del propio grupo.
 

Sobre el proceso de preparaci�n

La primera cosa que deberemos reconocer dentro del proceso de preparaci�n es la necesidad de prepararnos. Tener la necesaria humildad, para aceptar que hay muchas cosas que no sabemos, muchas que sabemos pero que deberemos cambiar y muchas otras que a�n no conocemos y que deberemos ir incorporando.

El pr�ximo paso ser� preguntarnos si realmente queremos hacer lo que vamos a emprender, sea esto el negocio de venta, el de organizaci�n, nuestro desarrollo en el sistema o aprender a volar en globo.

Como nadie podr� hacer las cosas por Ud., para lograrlo,  deber� contar con motivaci�n, propia y externa y estar totalmente convencida que el resultado que obtendr� al cabo del proceso ser� sumamente satisfactorio para Ud. Si esto no est� claro, ser� mejor que se detenga en este punto hasta que logre aclararlo.

Insisto, no se puede encarar un proceso de preparaci�n con genuinas posibilidades de resultado si Ud. no sabe qu� es lo que quiere, por qu� lo quiere y qu� espera obtener como resultado.

Todo proceso de preparaci�n implica inevitablemente un proceso de cambio, desde una situaci�n inicial en que no estamos preparados y tal vez no somos conscientes de que no lo estamos, hasta una etapa final en que estamos completamente preparados, logramos los resultados buscados y comenzamos a prepararnos para el pr�ximo escal�n, dentro de una escalera de formaci�n cuyo l�mite se va corriendo constantemente en la medida de nuestro crecimiento.

Todo cambio implica ciertas situaciones de incomodidad, puesto que salimos de un mundo conocido, en que nos manejamos c�modamente con una cierta sensaci�n de seguridad, para introducirnos en un mundo nuevo, con otras reglas, con otros par�metros que no conocemos perfectamente, lo que muchas veces genera resistencia, cuando no rechazo.

El tema es que el mundo que conocimos ya no se ajusta a nuestros requerimientos y expectativas, sino no estar�amos en el proceso de preparaci�n, por ello, con plasticidad, pero con determinaci�n, deberemos aceptar el desaf�o, siendo conscientes, de que de eso se trata, de aceptar un desaf�o.

Todo proceso de preparaci�n implica un desaf�o, un combate de nosotros con nosotros mismos, donde el �nico vencedor cuando salga bien seremos nosotros y si lo hacemos mal, tambi�n el �nico derrotado seremos igualmente nosotros.

El primer  corolario de esto, significa que de todos podremos aprender, si sabemos reconocer lo que queremos y si tenemos la necesaria habilidad para utilizar lo que se adapta a nosotros y para cambiar en el momento apropiado, si ponemos la humildad, la atenci�n, la voluntad y la capacidad de adaptaci�n para hacerlo y si los dem�s ponen desde s�, la calidad del conocimiento, el esfuerzo y la honestidad necesaria. 

Las etapas de la preparaci�n

Como en cualquier proceso de aprendizaje de una habilidad, la preparaci�n tiende a seguir las conocidas cuatro etapas generales b�sicas de la neuroling��stica.

Le aconsejo que al leer el desarrollo de las mismas piense en alg�n aprendizaje de una habilidad que haya vivido, como cocinar, manejar o hacer el amor y observe como esas etapas se han cumplido de forma general de manera inexorable, en los momentos que Ud. se prepar�. Esto le ayudar� a darse cuenta en qu� etapa de su preparaci�n actual est� y desde d�nde deber� partir dentro de su  proceso de preparaci�n para obtener resultados en el sistema. Las etapas b�sicas son:

1)      etapa Incompetencia inconsciente, no s�lo ignora Ud. lo que ha de hacer, sino que adem�s no tienen ninguna experiencia de ello. Cuando Ud. ingresa al sistema muchas de las actividades comunes como la demostraci�n, el cierre, la invitaci�n, el armado de un cheque son casi misterios.

2)      etapa Incompetencia consciente, ha empezado Ud. a hacer y han comenzado los problemas, las cosas no son tan simples como las hab�a imaginado en un principio, es una etapa inc�moda pero tambi�n es la etapa donde m�s se aprende. Muchas veces es una etapa muy creativa, porque a�n no est� capturado por los paradigmas del oficio. Es la etapa donde muchos se desmoralizan y renuncian, si no tienen un buen entrenador que los conduzca y los contenga.

3)      etapa Competencia  consciente  Ud. es capaz de hacer las cosas, sabe qu� es lo que hay que hacer y c�mo hacerlo, pero aplica atenci�n a cada cosa que hace a cada detalle. Es la etapa en que se repiten textualmente los argumentos de venta, se realizan infinidad de reuniones m�s o menos est�riles, m�s o menos �tiles, a�n no es capaz de estructurar su propio modelo, para la cultura desarrollada en su visi�n de futuro. Una etapa de esfuerzo y galvanizaci�n.

4)      etapa Competencia inconsciente sus destrezas se convierten en parte de Ud., como si fueran un h�bito, Ud. no necesita pensar las cosas para hacerlas, invita en cada ocasi�n que es propicia, se ve m�s suelta y segura. Es la etapa donde algunos se estabilizan y crecen, siguiendo prepar�ndose para nuevos desaf�os y otros se desbarrancan porque creen que se las saben todas y se dejan estar.

Si definimos la preparaci�n como el conjunto de conocimientos, pr�cticas, desarrollo de destrezas y habilidades para poder concretar en tiempo y forma los resultados econ�micos, sociales y grupales que nos planteamos al tomar la decisi�n de incorporarnos al sistema, deberemos considerar que la preparaci�n se trata de un proceso continuo, pero sus resultados no ser�n  constantes.

Es un proceso en el que se avanza por segmentos  truncados, donde es com�n encontrar saltos.   Donde en algunos momentos creceremos muy r�pido, seguidos de per�odos de amesetamiento donde quedaremos como estancados, hasta un nuevo per�odo de crecimiento. Estos segmentos, posiblemente tengan que ver con nuestra capacidad y la de nuestra c�lula de adaptarnos a las situaciones nuevas e internalizar las nuevas posibilidades.

Si bien todo crecimiento en toda la naturaleza sigue lo que se llama un proceso exponencial, comenzando de una forma m�s lenta y aceler�ndose a medida que se va desarrollando, todo proceso de crecimiento tambi�n reconoce los per�odos de amesetamiento, que ser�n m�s cortos en la medida que los podamos percibir nosotros o nuestros conductores y generar las v�as para pasar a la pr�xima etapa.

Hay temas en los que la preparaci�n tiene que ver con nosotros mismos, nuestro concepto sobre el trabajo, sobre la dedicaci�n, sobre el tiempo aplicado.

Hay otros, que tienen que ver con nuestra relaci�n con los otros miembros de nuestra organizaci�n, los temas de la vinculaci�n, los conceptos de coaching, de delegaci�n y finalmente uniendo unos y otros aparecen los temas del hacer, es decir lograr que las cosas ocurran, los temas de lograr liderar un grupo, los conceptos de conducci�n, los de la orientaci�n de situaciones y los vinculados a los objetivos a alcanzar.

Todo esto firmemente relacionado con los resultados, partiendo del criterio que tanto nosotros como personas, como nosotros como organizaci�n, estamos en el sistema para obtener resultados, es decir, logros econ�micos, reales, medibles; logros personales, que significan crecer como personas y como conductores exitosos y logros como organizadores, significando esto, que nuestros grupos obtengan sus propios resultados, se sientan orgullosos de pertenecer y generen una verdadera vocaci�n de crecimiento.

Como menciona Lombardi en una de sus m�s conocidas y controvertidas frases: �Ganar no lo es todo, es lo �nico�, si bien este concepto puede parecer demasiado duro, m�s en una �poca como la nuestra donde mucha gente hace un culto de la justificaci�n de los que fracasan, la realidad que si Ud. interviene en un juego es para ganar, si encara una venta es para vender, si intenta una invitaci�n es para lograr un ingreso, si se incorpor� al sistema es para tener �xito. 

Es muy dif�cil arribar al �xito si la pasi�n por hacerlo no invade todas las fibras de nuestro ser.

El aprendizaje y el entrenamiento demandan un gran esfuerzo es cierto, pero repitiendo a Lombard�: ��creo firmemente que el mejor y mayor momento de cualquier hombre, su logro m�s grande y su mayor satisfacci�n, es aquel momento sublime en que despu�s de haber trabajado arduamente con todo su empuje, esfuerzo, dedicaci�n y coraz�n a favor de una causa noble, se encuentra exhausto en el campo de batalla, �Victorioso!� y a�ad�a euf�rico: �En mi vida no tengo cabida para estar en un segundo lugar. Solo hay un lugar preponderante y �se es estar en  el primer lugar�.

Sobre el aprendizaje

El aprendizaje no es una meta sino un proceso. Cuando Ud. o su gente aprenden algo, se crea un nuevo espacio virtual en el que se puede seguir profundizando y creciendo.

No hay aprendizaje real sin entrenamiento en el campo, donde  ocurren los hechos. Se puede jugar muy bien en un computador con un simulador de vuelo, pero volar es otra cosa. Acompa�e a su gente en el mundo real, eso adem�s de motivarlos como nada, generar� v�nculos duraderos. Nada une tanto como la experiencia compartida.

El liderazgo no se acepta pasivamente. Liderar gente implica una din�mica de acci�n donde se interact�a, se recibe y se aporta, el Liderazgo se acepta una vez que es evaluado, aceptado y reconocido. Por ello, ser L�der es mucho m�s que una responsabilidad o un cargo, es una manera de vincularse y de vivir.

D�gale a la gente qu� espera de ellos. Que ellos sepan lo que Ud. espera, desde el primer momento, que  tengan claro aquello el qu�, el c�mo, el cu�ndo, el por qu�, le ayudar� a definirse ante ellos y a ellos a comprenderlo y apoyarlo.

Uno no se prepara de un d�a para el otro

Crecer es muy importante en el sistema, pero mantener lo crecido es mucho m�s importante a�n.

Las estructuras de comunicaci�n y delegaci�n no se desarrollan de un d�a para otro, menos a�n la gente en quien delegar y todos sabemos sobradamente que sin delegaci�n no hay crecimiento posible.

Dec�amos unos meses atr�s, crezca todo lo que pueda, pero no se enceguezca, que su gente crezca tanto en su capacidad de conducir como en la cantidad de gente conducida. Aprenda de la naturaleza, las plantas crecen hasta un punto y se reproducen en nuevas plantas, los animales igual.

Conducir significa reproducirse en otros conductores, de ah� la formidable potencia de la estructura celular donde en vez de ser una persona o una sola l�nea la que crece, van creciendo las diferentes unidades funcionales que llamamos c�lulas y cada una de ellas lleva impl�cito en s� misma su propio control, desarrollo e ilimitada posibilidad de crecimiento.

Tenga un plan de preparaci�n escrito en un cuaderno que habr� asignado para ese fin, en �l vaya anotando sus avances y sus dificultades, sus ideas, sus conceptos trate de tener claro en todo momento qu� es lo que hizo, qu� es lo que sobra y qu� es lo que falta.

Recuerde el concepto de Lombardi: �La pr�ctica no hace la perfecci�n. Solo la pr�ctica de la perfecci�n lo hace a uno perfecto y tenga presente que solamente en el diccionario es en el �nico lugar que el �xito viene antes que el trabajo. El trabajar duro, es el precio que debemos pagar por el �xito. Pienso dec�a, que usted puede lograr algo si usted est� dispuesto a pagar el precio�.

No se prepara nadie de un d�a para el otro, pero no deje pasar un d�a sin prepararse, sin crecer, sin que ese d�a le haya aportado algo por peque�o e insignificante que sea, recuerde que cuando dejamos de crecer, comenzamos a morir. 

La condici�n f�sica                            

Uno de los temas en que hace hincapi� V. Lombardi, es en la condici�n f�sica de la persona que tiene que encarar cualquier emprendimiento y esto parecer�a muy razonable, si pensamos que �l era un coach de un equipo deportivo. Pero �esto es relevante en un caso como el nuestro?, el sistema no es un deporte. S� es relevante.

A poco que meditemos sobre el tema, nos daremos cuenta que este punto es de vital importancia cualquiera sea la actividad a la que nos refiramos.

Aunque generalmente con el t�rmino condici�n f�sica queremos indicar que se trata del conjunto de capacidades f�sicas del sujeto, susceptibles de mejora por medio del entrenamiento f�sico, el t�rmino en s� alude  a mucho m�s que a aquellas cualidades que permiten realizar un trabajo diario con rigor y efectividad.

Por ello, en este trabajo nos referiremos a condici�n f�sica, como al conjunto de capacidades f�sicas, intelectuales  y recreativas que devendr�n en una mejor calidad de vida de la persona y por ende en un mayor y m�s certero rendimiento.

Podemos considerar la condici�n f�sica como la suma ponderada de todas las capacidades f�sicas importantes para el logro de rendimientos f�sicos e intelectuales  realizados a trav�s de la gesti�n de la persona involucrada. Se desarrolla por medio del entrenamiento de dichas capacidades o cualidades f�sicas e intelectuales, ya sea de tipo general o especial.

La fatiga debilita, quita energ�a y desmorona la voluntad. No estoy diciendo que deba Ud. seguir una rutina de entrenamiento f�sico para vender o invitar gente, sino que ser� muy conveniente que no descuide su estado f�sico, que trate de realizar alg�n deporte, gimnasia, jogging o cualquier actividad que demande acci�n f�sica organizada. Esto le ayudar� a mantener sus m�sculos en actividad y le permitir� una m�s saludable forma de ver las cosas.

No s�lo con el cuerpo se hace gimnasia, un prestigioso mentor con el que tuve el privilegio de contar, el Dr. Vicente Perel, dec�a refiri�ndose  a la gente que conduce gente: -�Es conveniente que el conductor, fuera de sus actividades laborales, tenga un hobby, pesque, crie p�jaros, pinte. La persona que s�lo trabaja, finalmente puede llegar hasta a ser peligrosa�-. Ud. necesita brindarle tanto a su cuerpo como a su mente, v�as de escape por donde pueda disiparse toda la tensi�n que la tarea diaria hace ir acumulando.

Tenga presente que tanto la venta, como la conducci�n y la invitaci�n, son tareas intelectuales altamente demandantes, que provocar�n que su torrente sangu�neo se inunde de adrenalina y otras hormonas con las que el cuerpo le prepara a Ud. para una especie de contienda.

Como su organismo no diferencia lo que es una lucha f�sica de una intelectual, y convendr� conmigo que las actividades que mencion�, muchas veces implican verdaderas luchas, su cuerpo se prepara para combatir, bombeando m�s sangre, a veces provocando sudoraci�n, tensando los m�sculos, abriendo las pupilas y eso lo hace m�ltiples veces al d�a.

Si su condici�n f�sica es adecuada el cuerpo vuelve a su estado natural sin ning�n problema, pero si no es as�, su rendimiento decaer� y su riesgo de salud se incrementar�.

Para nosotros, el concepto condici�n f�sica adecuada es la situaci�n que permite estar a punto, bien dispuesto o apto para lograr adecuado rendimiento, haciendo que Ud. disfrute lo que hace y no se fatigue innecesariamente.

El concepto de condici�n f�sica se introdujo en el campo de la educaci�n hacia principios del siglo XX cuando Lian hizo las primeras pruebas para medir la aptitud f�sica de los sujetos.  Este concepto implica una relaci�n entre la tarea a realizar y la capacidad para ejecutarla.

La aptitud f�sica se sostiene sobre dos pilares: en uno de ellos se encuentran la condici�n anat�mica y  la fisiol�gica, mientras que en el segundo se sit�an lo que denomina la  condici�n motora, la nerviosa y psicosensorial y las habilidades o destrezas.

El t�rmino condici�n hace referencia a la capacidad o habilidad de mejorar con el tiempo una cualidad para desarrollar un trabajo encomendado.  Llamamos  "aptitud"  a la relaci�n entre la tarea a realizar y la capacidad de realizar la misma.  Desarrollando la condici�n f�sica, mediante el trabajo de cada una de sus cualidades, se puede lograr modificar la aptitud f�sica.

Toda persona posee como capacidades f�sicas a la fuerza, la resistencia, la flexibilidad, la coordinaci�n y la velocidad. Estas cualidades b�sicas est�n desarrolladas de forma diversa en cada persona de acuerdo con el esfuerzo que debe realizar diariamente o en su actividad. El estado individual de esas cualidades es el que determina la condici�n f�sica individual.

Lombardi dec�a que a igualdad de posibilidades el equipo que obten�a la victoria era el que ten�a la mejor condici�n f�sica, estaba convencido que la condici�n f�sica influye sobremanera en la fuerza y la confianza que un hombre pueda tenerse.

Sin embargo sab�a claramente que no era lo �nico, por ello su comentario: ��las batallas en la vida no siempre las gana el hombre m�s fuerte o m�s r�pido, tarde o temprano el hombre que gana, es el hombre que piensa que puede ganar�.

Dec�amos m�s arriba que Lombardi en su paso por la Academia militar de West Point, aprendi� de Blaik no s�lo la importancia de practicar con �nfasis la ejecuci�n de jugadas, sino c�mo  aplicar el impulso de una f�rrea disciplina para conseguir los objetivos trazados. Dentro de esa disciplina la condici�n f�sica siempre fue una de las cosas a las que les prest� mayor atenci�n.

As� como su condici�n f�sica est� marcada por los esfuerzos diarios, un entrenamiento concreto puede influir sobre facultades desaprovechadas e incluso mejorarlas. Un entrenamiento razonable mejora las debilidades f�sicas y contribuye a una armonizaci�n de la condici�n f�sica. El cuerpo humano puede ser entrenado a cualquier edad y se adapta a los esfuerzos que debe realizar en el entrenamiento, aunque con diferente rapidez.

La disminuci�n de la fuerza a consecuencia de la edad puede ser retardada claramente por medio de un entrenamiento especial e incluso puede ser frenada completamente.

La capacidad de resistencia puede conservarse durante un tiempo considerablemente mayor. No se trata de correr una marat�n, pero precisamente a una edad avanzada un entrenamiento de la resistencia correctamente dosificado contribuye de forma significativa al bienestar y la calidad de vida. Tambi�n la movilidad de las articulaciones y la capacidad de elongaci�n de los m�sculos pueden ser conservadas y mejoradas en gran parte.

A cualquier edad puede mejorar su condici�n f�sica. Una persona de 60 a�os bien entrenada tiene una mayor capacidad de rendimiento f�sico que una persona de 40 a�os no entrenada.

Recuerde que la condici�n f�sica estimula la condici�n mental, ayud�ndonos a actuar mejor, pensar mejor, y por lo tanto vender, conducir e invitar mejor.

V. Lombardi asegura que la fatiga nos hace cobardes, recomendando que se mantengan en estado realizando ejercicios, realizando una dieta en las comidas, y durmiendo lo suficiente, como as� tambi�n consultar con el m�dico sobre la forma de mejorar la condici�n f�sica.

El tema de la firmeza mental

Honor� de Balzac dec�a en su libro �La piel de zapa� que hay dos verbos que por su importancia, significado y consecuencias, pueden asumir una incre�ble importancia en la vida de los hombres, al punto, de sostener que esos verbos pod�an hasta llegar a matar. Estos verbos son querer y poder.

Estos dos verbos de uso com�n en nuestro l�xico de todos los d�as encierran sin lugar a dudas un significado definitivo en nuestras vidas pues la consecuencia directa de ellas tiene que ver con otro verbo  que definir� para siempre nuestro futuro, y �ste  es �hacer�.

Todos reconocemos sin mayores esfuerzos la importancia del querer, el poder y el hacer, las reconocemos en nuestra vida privada, en nuestra vida de relaci�n con los dem�s, en el desarrollo de nuestra actividad. Sin embargo, cuando analizamos nuestra propia vida, retrospectivamente nos damos cuenta que no siempre lo que hicimos tuvo que ver con lo que pod�amos o con lo que quer�amos.

As� vemos que hemos perdido oportunidades, posibilidades, opciones y la mayor�a de las veces no sabemos bien porqu�, como si nuestro destino fuera manejado por alguien externo a nosotros, que moviera los hilos sin considerar nuestra intervenci�n.

Muchas veces, hablando de las posibilidades de desarrollo que presenta nuestro sistema  me encuentro con gente que me dice �yo quer�a cambiar mi vida rutinaria, tener un horizonte ilimitado y s�lo logr� meterme en otra rutina-. Otros dicen �lo intent� pero no pude, los obst�culos me vencieron prematuramente, la gente me cans�-. Algunos m�s plantean �una cosa es, lo que uno ve al principio, pero despu�s las cosas son diferentes, demanda demasiado esfuerzo-. Y as� podr�a seguir por horas, hablando de comentarios de gente que como dir�a el poeta, resultaron �con rumbos a la gloria y derrotados, vencidos a la luz, pero vencidos� habiendo perdido una oportunidad �nica de lograr lo que buscaban, muchas veces desalentados, resentidos, confusos.

El an�lisis de los temas del querer, el poder y el hacer, es tal vez una de las mayores preocupaciones de la humanidad desde sus or�genes, veamos c�mo se interrelacionan estos significados en nuestro diario devenir dentro del sistema.

No siempre queremos todo lo que queremos

Muchas veces me he preguntado porque gente con todas las posibilidades, los conocimientos, la posici�n no desarrollan dentro del sistema y s� lo logran otras con menores posibilidades, con m�s inconvenientes, a veces con una formaci�n d�bil. Creo que la respuesta es asombrosamente simple, a esa gente le falta el contenido emocional imprescindible en todo conductor, no hay conductores sin pasi�n.

Es f�cil decir yo quiero esto o aquello, como un discurso superficial, pero ese discurso no ser� realidad hasta que nosotros no agreguemos a �l lo que estamos dispuestos a sacrificar para lograrlo, hasta que estemos dispuestos a pagar el �precio� como mencion�bamos m�s arriba.

Hacer cosas bien, muchas veces implica dejar de hacer otras cosas y �sta es una de las claves del fracaso de muchos conductores en el sistema, su discurso dice que quieren formar un grupo, pero no est�n dispuestos a dejar de hacer nada de lo que hoy hacen para lograrlo, como si Alejandro Magno hubiera querido conquistar el Asia sin salir de Grecia para no dejar de ver a sus familiares y conocidos.

Dec�a el poeta �cuando Dios le puso espinas a las rosas de los rosales,  quiso mostrarle al hombre que las cosas m�s hermosas, a veces, cuestan hasta sangre�.

Sin apelar a lo dram�tico, observe a todos los que lo rodean y no han logrado formar el grupo que dicen querer formar y se dar� cuenta r�pidamente que todos ellos no quisieron arriesgar, sacrificar, rescindir nada de lo actual por un futuro mejor. Algunos no quisieron dejar de ser grandes vendedores, otros no quisieron afectar su vida social o familiar  ajust�ndola al nuevo modelo, otros m�s no quisieron abandonar la comodidad y la molicie.

Lo mencionado m�s arriba no quiere decir que para conducir hay que transformarse en un m�rtir. Quiere decir que si realmente queremos conducir un grupo, este nuevo aspecto de nuestra realizaci�n asumir� una importancia mayor que todas las dem�s tareas que hagamos. Quiere decir que deberemos contar con el apoyo y sost�n de nuestra familia y que el camino, especialmente al principio ser� duro de transitar, porque estaremos aprendiendo una nueva forma de ser y de vivir, que a la  larga eso es lo que significa transformarse en un conductor.

Querer algo realmente es mucho m�s que una expresi�n de deseo, es la verbalizaci�n de una idea, de una pasi�n, de algo que nos fascina y atrae. Es algo que intentaremos por medio de los conocimientos, el entrenamiento, la experiencia, la observaci�n, transformarlo en poder para luego llegar a hacer las cosas que so�amos. Parafraseando a Lombardi: �La calidad de la vida de una persona es directamente proporcional a su compromiso para la excelencia, sin considerar qu� campo fue elegido para el esfuerzo de lograrlo�.

Pero tengamos muy en claro que querer algo es mucho m�s que elegirlo o decirlo, es sentirlo, buscar la forma m�s adecuada, m�s r�pida, mejor, para llegar al objetivo que nos hemos propuesto. Lo otro son s�lo vanas palabras. 

No siempre querer es poder

Napole�n sol�a decir que "La palabra imposible solo existe en el diccionario de los necios", esta frase la venimos repitiendo con diferente variaciones, desde el momento en que se acu��, pero nos olvidamos que pese a todos sus �xitos innegables,  el gran corzo que lo dijo, muri� prisionero en la isla de Elba despu�s de haber sido due�o de un imperio, luego de haber tropezado por lo visto con un imposible no previsto adecuadamente.

Muchos hemos aprendido duramente la lecci�n de que no siempre querer es poder,  a veces uno tropieza con obst�culos may�sculos internos o externos.

Internos, cuando nuestras limitaciones, temores, prejuicios nos inhiben y no nos permiten actuar adecuadamente, otras, cuando nos faltan los conocimientos b�sicos necesarios para encarar lo que estamos buscando, en algunos casos, nos falla el entrenamiento necesario para lograr que las cosas ocurran.

Externos, cuando nos toca actuar en un medio hostil y no logramos generar los anticuerpos contra la envidia, el ego�smo, la mezquindad, a veces el n�cleo familiar no apoya lo necesario nuestra gesti�n, lo que  hace la tarea m�s pesada y compleja, otras, un clima deliberativo en nuestro grupo hace que toda decisi�n sea cuestionada, discutida, demorada.

S�, es verdad que no siempre querer es poder, pero si esto ocurre s�lo significa una cosa, que hemos llegado a un resultado no buscado, por lo que deberemos volver a comenzar, ahora m�s ricos con la experiencia que nos venci�. Como seremos mucho m�s fuertes y experimentados en esta nueva etapa no cometeremos los mismos errores y avanzaremos de seguro mucho m�s.

Si Napole�n hubiera vivido diez a�os m�s, posiblemente otros gallos hubieran cantado y una vez m�s hubiera sido cierta la frase "La palabra imposible solo existe en el diccionario de los necios".

La firmeza mental seg�n Lombardi

La firmeza mental es muchas cosas. Es la humildad, porque corresponde que todos nosotros recordemos que la sencillez es el principio de la grandeza y la humildad es la se�al de la verdadera fuerza. La fuerza mental es parte de las cualidades de sacrificio, abnegaci�n, y entrega.

Las personas que trabajan en conjunto ganar�n, ya sea que est�n en contra de una defensiva complicada del f�tbol americano,  los problemas que enfrenta la sociedad moderna, o el diario devenir que enfrenta cotidianamente un distribuidor en nuestro sistema.

Para Lombardi el �xito trascend�a en mucho el �xito individual, para �l  el hecho de pertenecer, asum�a una importancia verdaderamente relevante, por ello dec�a: �El trabajo en equipo, en los Green Bay Packers era todo en lo que se trabajaba. No para la gloria individual, lo hac�amos para el equipo porque lo am�bamos�.

La firmeza mental no implica de ninguna forma estar exentos de la posibilidad de ser derrotados, de hecho su record total fue de 105 encuentros ganados, 35 perdidos y 6 empatados, por ello tienen tanto valor sus palabras cuando dice: �El logro m�s grande no es el no caer, pero s� es, el despu�s de que se ha ca�do levantarse inmediatamente, por ello yo nunca perd� un juego; simplemente se me acabo el tiempo para ganarlo�.

Insiste sobre el concepto de: �Ud. debe seguir adelante, no importa cu�les sean los obst�culos, simplemente rech�celos, y cuando las cosas se tornen m�s dif�ciles, usted tambi�n se tornara m�s firme y ganar�. Esto es lo que significa la rudeza mental� y es una de las caracter�sticas que cada distribuidor debe desarrollar, ya que ser un buen distribuidor no es un trabajo f�cil.

La firmeza mental se nutre de nuestra voluntad, nuestro esp�ritu de sacrificio y nuestro deseo de dar un paso m�s, por ello sus palabras: �Hay solamente una manera de tener �xito en la vida, y eso es siempre el dar lo mejor de uno mismo�. 

Siempre respete al oponente

Si Ud. intenta motivar a su grupo act�e Ud. como querr�a que lo hiciesen ellos, sin ninguna duda su conducta y actitud como conductor de grupo tiene un efecto directo sobre el mismo, su gente toma ejemplo de sus actitudes y de las acciones que observan en Ud., su ejemplo modelar� a su gente.

Es as� como vemos que ciertos grupos se diferencian de otros, en sus h�bitos, sus caracter�sticas, su forma de encarar el negocio y de ver la organizaci�n.

Si Ud. mira a su alrededor podr� observar grupos en los que la venta es de una importancia sobresaliente, mientras que en otros casos, lo ser� el aspecto social, o las estructuras de crecimiento y organizaci�n. Observar� adem�s grupos conservadores, cerrados que son poco proclives a incorporar gente, u otros que incorporan indiscriminadamente, grupos especulativos en los que el �nico objetivo est� en el inter�s y otros donde el desarrollo de la gente es lo m�s importante.

Si observa con un poco m�s de cuidado, ver� que muchas de las caracter�sticas del grupo son las t�picas de quien lo conduce, como si fueran una proyecci�n de �l o ella, para bien y para mal.

Esto es muy natural, pero limitativo. Lo ideal es formar y coordinar un grupo que tenga nuestras habilidades y destrezas, pero que incorpore adem�s las habilidades y destrezas de otros, necesarias e imprescindibles para ser, crecer, desarrollar y mantener el impulso.

Por ello no s�lo deberemos pensar en qu� tenemos, sino en qu� necesitan ellos y por ende, adquirir los conocimientos y percepciones  necesarios para motivar a los dem�s en funci�n de una visi�n com�n que se transforme en una misi�n y act�e como motor de su grupo.

A medida que Ud. y ellos crezcan, posiblemente algunas de las cosas que caracterizan el estilo de accionar de su grupo pasen a ser parte de la cultura de la empresa, tenemos incontables casos donde esto ha ocurrido, como es l�gico en una empresa y un sistema con la  pujanza del nuestro.

Ud. no est� aqu� por casualidad, su gente tampoco, est�n aqu�, por un conjunto de acontecimientos, situaciones, hechos y motivaciones que se fueron concatenando para dar por resultado final la presencia en el sistema, constituyendo los verdaderos motores fundamentales a los que acudiremos en el momento de establecer nuestra estrategia de motivaci�n.

Todo requiere el constante esfuerzo de ganar

Dec�a V. Lombardi que ganar no s�lo es un pensamiento pasajero; debe estar presente todo el tiempo. Usted no gana de vez en cuando, usted no hace las cosas correctas de vez en cuando, usted tiene la obligaci�n de hacer su trabajo bien constantemente. El ganar es un h�bito, desafortunadamente perder tambi�n lo es.

Lo que en el lenguaje de Lombardi se llama ganar, en el nuestro muchas veces recibe el nombre de resultados, palabra que es m�s abarcativa y por lo tanto muy aplicable a situaciones tan diferentes como la venta, la invitaci�n, la conducci�n. Por ello en esta parte utilizaremos indistintamente ambas palabras.

De hecho siempre que nos involucramos en una acci�n, accedemos a un resultado. Este resultado es a veces positivo a veces negativo, pero siempre accedemos a un resultado. Lo hacemos por acci�n o por omisi�n. Es decir, actuamos para que las cosas ocurran o no hacemos lo necesario para que esto pase. Muchas veces, de acuerdo a c�mo actuamos ser� el resultado obtenido. No siempre.

Cuando una persona se incorpora a nuestro sistema est� buscando un resultado, concretar la venta es un resultado. Perderla tambi�n es un resultado, no buscado pero muy importante, puesto que puede ser el testimonio doloroso de que debemos mejorar nuestro enfoque, nuestra capacitaci�n, nuestro entrenamiento.

Cuando alguien invita a una persona a incorporarse en su grupo, ambos est�n buscando un resultado, a veces m�s explicito, a veces menos. Cu�nto mejor conozcamos y podamos medir los resultados que tanto nuestro invitado como nosotros buscamos, mejores ser�n las posibilidades de ambos de concretarlos exitosamente.

De esto surge que cuando nos involucramos en una tarea, en una gesti�n, en un trabajo, en una relaci�n, lo hacemos buscando un resultado y el hecho de involucrarnos, inevitablemente para bien o para mal, har� que �ste aparezca. Cuando arribamos a un resultado no buscado, que no nos agrada, solemos denominarlo fracaso.

Buscamos resultados cuando nos incorporamos al sistema. Esto puede significar ganar dinero, poder desarrollar, conducir un grupo, cristalizar un sue�o.

Como menciona Lombardi y comentamos m�s arriba, que s�lo en el diccionario, la palabra �xito figura antes que trabajo. No siempre el trabajo generar� los resultados buscados, pero creemos realmente, que sin trabajo, es muy dif�cil lograr resultados que permanezcan en el tiempo.

En relaci�n con esto �ltimo, me parece importante destacar que los resultados a los que nos vamos a referir en este trabajo, son aquellos que duran en el tiempo. Ud. comprando un n�mero puede llegar a ganar una rifa, pero esto no puede establecer un m�todo digno de ser seguido. Por muchos n�meros que compre, estad�sticamente es muy dif�cil que el hecho se repita.

Un resultado que no se puede replicar o cuyos efectos no perduran lo necesario, tal vez no valga la molestia analizarlo. Reflexiones sobre esto, no es un tema menor.

Otro punto importante, es recordar que hay resultados individuales y grupales, Ud. no est� solo. Todo conductor debe tener perfectamente claro que sus resultados dependen de los resultados de su grupo. Cualquier divorcio con relaci�n a este concepto es sumamente peligroso.

Sin embargo tenga siempre presente que Ud. es el conductor, lo que implica autoridad, diferencia y perspectiva, bien dec�a Lombardi: El l�der nunca debe cerrar la brecha entre �l y el equipo. Si lo hace, no es m�s el l�der que deber�a ser. Debe recorrer constantemente una cuerda floja entre el deber de ganar y el control constante de que lo hizo por el trabajo en equipo.

Los objetivos del grupo, aquellos que pretende alcanzar al ganar, deben ser importantes, valiosos y deben reflejar el esp�ritu del grupo como tal, de la misma forma que se plantearon en la visi�n compartida del grupo. Es normal, pero muy arriesgado apegarse al objetivo propio y perder de vista el objetivo del sistema. Si sus objetivos le incluyen s�lo a Ud. su desarrollo ser� pobre, podr� volar a lo sumo con la ambici�n con que vuela una gallina, no sue�e con ser un c�ndor.

Si sus objetivos incluyen la conducci�n de un grupo, sus resultados, por importantes que sean, nacen de much�simas acciones individuales que d�a a d�a realiza su gente. Son ellos, los que ladrillo a ladrillo edifican el �xito de  su carrera como conductor. Por ello, es imprescindible que Ud. tenga perfectamente claro que para lograr  lo que busca debe trabajar, preparar, entrenar y conducir a su gente para obtener lo que ellos, Ud. y el sistema  precisan. Cualquier otro invento es fatal.

Ud. no est� solo, est� dentro de un conjunto humano, que a su vez est� dentro de un conjunto empresario, que por otra parte, est� dentro de un conjunto social. Todos los actos o la falta de ellos, en un conductor generan consecuencias, buenas o malas, previstas o imprevistas, constructivas o catastr�ficas. Siempre tenga presente el principio de causalidad.

Repito, toda acci�n humana produce un efecto. Si Ud. pretende durar en este oficio, debe tener lo m�s claros y acotados posibles los efectos que sus acciones provoquen. Las sorpresas no suelen ser agradables en este campo. Tambi�n deber� tener muy claro que todas las cosas que van ocurriendo, tienen detr�s de ellas, una causa que las ha provocado.

El ingrediente para hacer las cosas             

Para poder hacer algo, es necesario de forma imprescindible intentarlo y el  intentarlo es una de las facetas m�s complejas de nuestro accionar y tiene much�simo que ver, con la actitud que asumamos ante aquello que nos proponemos hacer.

Muchas batallas se pierden antes de comenzar, s�lo porque los que las encararon no se cre�an capaces, no pensaban que pod�an, estaban pensando m�s en qu� har�an cuando fracasaran que en qu� har�an al lograrlo. La actitud que asumamos, ser�  el ingrediente b�sico para lograr los resultados.

Dec�a Lombardi: �Si t� crees que est�s derrotado, lo est�s; si t� crees que no te atreves, no lo har�s. Si te gusta ganar, pero crees que no puedes vencer, es casi un hecho que vas a perder. Si t� crees que vas a perder, est�s perdido; porque en este mundo encontramos que el �xito empieza en la voluntad del hombre, que reside en una actitud personal�.

Dijimos a menudo, que el resultado es el producto de la actitud con la que asumimos las acciones, sumado al coraje para encarar y vencer las dificultades, dividido por los temores, miedos y vacilaciones que entorpecen nuestro accionar y nos bloquean en nuestro camino para logra cristalizar nuestros objetivos.

Cuanto m�s proactiva sea nuestra actitud, mayores ser�n nuestras posibilidades, mire a su alrededor,  observe a las personas que disfrutan con su trabajo y a las que no. �Cu�l es la diferencia entre ellas?

Las personas felices y las satisfechas controlan su actitud mental, examinan con visi�n positiva su situaci�n, buscan lo bueno y, cuando hay algo que no es tan bueno, se analizan a s� mismas para ver si pueden mejorarlo. Tratan de aprender m�s cosas acerca de su trabajo para poder ser m�s eficientes y conseguir que su actuaci�n resulte m�s satisfactoria tanto para ellas como para sus conducidos. 

A esta actitud proactiva debemos sumarle el coraje, Arist�teles dec�a que el coraje es la primera virtud humana porque es la que hace que todas las dem�s sean posibles. El coraje es como un m�sculo que puede ser fortalecido y desarrollado con el ejercicio adecuado,  o  bien puede crecer fl�cido en el camino de la resignaci�n.

El coraje no es la ausencia del miedo. Por el contrario, el coraje es tener perfectamente claro y consciente que las cosas pueden no salir como queremos y sin embargo igualmente intentarlo, porque creemos en nuestro fuero �ntimo que eso es lo mejor para nosotros y para los dem�s.

Al decir de Lombardi: ��si t� crees que eres inferior, lo eres; tienes que pensar en grande para elevarte, tienes que estar seguro de ti mismo antes de poder alcanzar la cumbre y recordar que las batallas no siempre las gana el m�s fuerte, o el m�s veloz, tarde o temprano el hombre que triunfa es aqu�l que cree que puede triunfar�.

Constantemente la actitud, el coraje y el temor est�n interactuando entre s�, dependiendo de nuestras experiencias recientes y pasadas, de nuestros estados de �nimo, de nuestras vivencias. De acuerdo a como sea el balance que logremos, ser� el futuro al que podremos aspirar, lo que no es poco.

Apuntalar nuestra actitud y nuestro coraje, equilibrando y venciendo nuestros temores, no es algo que se hace una vez en la vida y nos olvidamos del tema, sino que es un reto continuo. Es una batalla de todos los d�as, es la batalla de la vida y de la evoluci�n. �ste es un punto, que no podemos darnos el lujo de olvidar.

S�, tenemos un negocio con verdaderas ventajas diferenciales, a prop�sito, se llama as� a aquellos rasgos distintivos, que significan claramente una ventaja que tenemos nosotros y que no tienen nuestros competidores directos o indirectos, repito si tenemos un negocio con ventajas reales, objetivas, probadas �por qu� mucha gente no logra arrancar y desarrollar en el sistema?

Parecer�a que la respuesta est� incluida en la f�rmula que mencionamos m�s arriba. Mucha gente no logra ponerse en marcha porque existe un desbalance entre sus temores, su actitud y su coraje. �ste como cualquier otro juego  requiere del constante esfuerzo de ganar tal como menciona acertadamente V. Lombardi. 

El segundo esfuerzo.

Muchos hemos conocida a Vincent Lombardi a trav�s de la pel�cula �El segundo esfuerzo� de Ray Sheridan. La primera vez que tropec� con ella, muchos a�os atr�s, fue en Bogot� en un seminario internacional de conducci�n, me produjo un impacto formidable e imperecedero, la sencillez y claridad de los conceptos de Lombardi, conceptos y claridad que ya no habr�an de abandonarme en toda mi carrera empresaria.

El planteaba que el segundo esfuerzo, es aquel esfuerzo adicional a realizar, cuando ya parece que no se puede hacer m�s.

Dedicados a hacer el segundo esfuerzo, muchos vendedores comunes pueden llegar a ser vendedores sobresalientes. Muchas veces mirando a los jugadores de f�tbol, se observa ese segundo esfuerzo y los resultados que obtienen. Cuando a pesar de las faltas con que los atacan, reh�san caer y siguen corriendo hasta llegar a marcar el tanto.

Se ve as� como el hombre que hace un segundo esfuerzo, hace una nueva tentativa, logra un nuevo tanto, persiste en lograr un nuevo pedido, realiza una nueva invitaci�n, se lanza a una nueva categor�a

En otras palabras, �l toma la ofensiva, recobra la pelota y ataca al adversario. Esto significa hacer otro intento, hacer otra carrera, hacer un impulso m�s para vencer la resistencia del oponente.

El segundo esfuerzo es no rendirse cuando uno cree que no puede m�s, pero que al no hacerlo se demuestra a s� mismo y a todos, que la voluntad, la pasi�n y el deseo de ganar son los metales con que se forja el �xito en el crisol de la gloria.

Controle la pelota

Una de las frases predilectas de V. Lombardi era: �el juego lo gana el que controla la pelota�, esta sencilla frase cuyo sentido parece obvio, una vez pasado por el an�lisis de significado que ten�a para Lombardi, se transforma tal vez en una de las piedras angulares de sus estrategia de conducci�n.

Para Lombardi controlar la pelota era mucho m�s que tener el bal�n, era ser el protagonista, el generador, el due�o de los resultados.

Comentaron quienes jugaron bajo su conducci�n que V. Lombardi era un hombre de una personalidad imponente y por cierto muy estricto, el tipo de coach con qui�n era mejor no discutir. Apasionado por el �xito depreciaba las excusas y ten�a perfectamente claro su rol  como entrenador. � �Quiero que se entienda que estoy en completo control de todo lo que suceda aqu�- fueron las palabras que utiliz� para presentarse al reunirse con los integrantes del Comit� ejecutivo de los  Green Bay Packers, en febrero de 1959 cuando comenz� su gesti�n. Tal vez por esta en�rgica presentaci�n nunca hubo qui�n pusiera en duda sus instrucciones.

Otra muestra de su convencimiento sobre cu�l era su funci�n, se produjo cuando se reuni� por primera vez con sus jugadores donde dijo: -�Cualquiera que no se interese en jugar f�tbol para formar un equipo ganador, puede irse de aqu� ahora mismo�-, recordemos que estaba dirigi�ndose a algunos de los m�s importantes jugadores de los Estados Unidos. No se fue nadie.

Ten�a claro que los ganadores nunca renuncian y los inconstantes e inseguros nunca ganan, porque sab�a que el ganar es un h�bito y desafortunadamente perder tambi�n lo es, seg�n repiti� miles de veces.

Su liderazgo estaba basado en la verdad y en la calidad,  en la verdad y el car�cter. Debe haber verdad en el prop�sito y  fuerza de voluntad en la calidad. Debe haber verdad en el prop�sito y poder en el car�cter.

Sab�a que es muy f�cil tener fe en s� mismo y tener la disciplina cuando se es un ganador, cuando el equipo est� como n�mero uno y repet�a lo que el conductor debe tener  es fe y disciplina, cuando no es a�n un ganador. Pensaba que el liderazgo estaba basado en una cualidad espiritual; el poder de inspirar, el lograr que los otros sigan al conductor porque son inspirados por �l.

Sab�a que la confianza es contagiosa, pero tambi�n sab�a y ten�a muy en cuenta,  que la carencia de la confianza tambi�n lo puede ser.

Alguna vez definimos a un l�der, como a aquellas personas que tienen el coraje, la preparaci�n, el entrenamiento y la grandeza para orientar y encolumnar a otros detr�s del concepto generado por su visi�n. Dijimos tambi�n, que el liderazgo no se compra, ni se obtiene por un puntaje determinado. El liderazgo de la gente se gana. En el leguaje de Lombardi el liderazgo lo detenta el que controla la pelota.

Se gana con la acci�n de todos los  d�as, con el esfuerzo percibido por los dem�s, con la honestidad demostrada en cada acci�n, con la humildad y respeto con que tratamos a quienes reci�n se inician, con la fuerza que defendemos nuestras convicciones y con los resultados que logramos nosotros y los resultados que logramos que nuestra gente obtenga.

Como en todos los campos de la vida, hay dos componentes b�sicos: El yo, lo que yo quiero, lo que yo necesito, lo que yo aporto, lo que yo sue�o y el componente de los otros, lo que ellos quieren, lo que ellos necesitan, lo que ellos est�n dispuestos a aportar, lo que ellos sue�an.

Una organizaci�n es el producto  de la integraci�n entre estos dos conceptos el del yo y el del ellos, en el formidable e imbatible concepto del nosotros. Integraci�n que no siempre es f�cil y a�n lograda, no siempre accede a un resultado feliz. No s�lo hay que controlar la pelota, sino adem�s obtener resultados y permanecer como ganadores en el tiempo. No es sencillo.

De la misma forma que una cocina, que luego de la limpieza general est� impecable, limpia,  ordenada y al cabo de pocos momentos, comienza a transformarse con las actividades diarias, hasta volver al estado de caos original que nos llev� a la limpieza general, nuestra gesti�n tiende a desmadejarse si no estamos constantemente atendiendo los detalles que eviten arribar a una situaci�n  est�tica, mediocre, gris. Este efecto que hace que todo tienda al caos, es universal y se llama entrop�a.

Por esta raz�n, la tarea b�sica de un conductor para controlar la pelota es luchar contra la entrop�a, es constantemente percibir los caminos a seguir y detectar y corregir  las desviaciones, para lograr que los hechos  previstos en la visi�n compartida de futuro ocurran, logrando que la gente desarrolle y prospere, lo que inevitablemente har� desarrollar y crecer al conductor.

La mayor�a de los fracasos no ocurren porque la gente hace mal las cosas, sino porque no las hace, porque dan vueltas y vueltas, con un manejo err�tico de sus propios tiempos, dejando para luego el momento de hacer los llamados, de hacer las visitas, de comunicarse con la red. La suma de estas peque�as dilaciones, hace que muchas veces el tiempo dedicado a la tarea sea �nfimo, al igual que los resultados obtenidos.

Como mencionamos a menudo, estas situaciones ocurren por una especie de lucha interior, donde lo verdadero es que la gente no disfruta lo que est� haciendo y se plantea excusas para postergar el momento de enfrentarse con la realidad.

Para que las cosas ocurran, deberemos actuar en primera instancia sobre nosotros mismos y luego sobre la gente que conducimos, a los que tendremos que formar, preparar y orientar. Esto implica una adecuada comunicaci�n y un afinado control. Recordemos como dec�a Lombardi: ��que el precio del �xito es trabajo duro, dedicaci�n y la aceptaci�n de que si ganamos o perdemos nos hemos esforzado al m�ximo para alcanzar nuestro objetivo�.

Recordemos una de las premisas b�sicas de V. Lombardi: �El compromiso individual para un trabajo en equipo, es lo que hace el logro del equipo, lo mismo es en una compa��a, una escuela, y en la familia, por favor no sea usted el que se queda a criticar, sea el que se levanta para ganar�. 

A qui�nes necesito para que las cosas ocurran

Para poder concretar sus proyectos Ud. deber� contar con gente que se incorpore a su grupo y lo ayude a tirar del carro. Cada vez m�s las organizaciones de todo tipo, buscan afanosamente incorporar conductores con capacidad de liderazgo a sus grupos de trabajo.

Cuidado, buscar la gente, no quiere necesariamente decir querer incorporarla, incluirla, trabajar con ellos.

En muchas organizaciones se elige a la gente m�s por sus debilidades que por sus virtudes, esto explica por qu� tantas empresas fracasan. Conductores mediocres temen enfrentarse a gente que los ponga a prueba, que les discuta los m�todos. Aquello de: En el pa�s de los ciegos, el tuerto es rey.

La gente con capacidad de liderazgo es m�s compleja, m�s dif�cil, no se callan f�cilmente, se sienten seguros de s� mismos, miden al conductor. Eso es cierto, pero tambi�n lo es,  que s�lo con ellos podr� crecer, desarrollar, dar un paso m�s. Son los que trabajar�n, aportar�n ideas, probar�n nuevos caminos. Los romanos dec�an �� para ganar la carrera, se necesita atar los mejores caballos al carro, si atas ratones, no s�lo no te mover�s, sino que hasta los gatos ser�n temibles�.

Tanto Ud. como la gente con que Ud. deber� contar para poder hacer lo que Ud. quiere hacer, deber� tener o poder desarrollar ciertamente, las siguientes cualidades b�sicas:

a)      Capacidad t�cnica. Cuanta mejor formaci�n tengan Ud. y su gente, le ser� m�s f�cil captar la esencia del sistema y explotar al m�ximo las posibilidades del mismo. La formaci�n permite adem�s, una mejor capacidad de comunicaci�n y por ende de atracci�n al grupo de nuevos y calificados integrantes. 

b)      Inteligencia social. O bien capacidad para motivar. Es decir, lograr activar en los dem�s los resortes que los lleven a realizar las cosas, sinti�ndose orgullosos de ellos mismos, del grupo al que pertenecen y de la misi�n que se han propuesto. 

c)      Saber entender y conducir. Llevar a la gente hacia caminos concretos, reales posibles, que se puedan medir, donde la adecuada aplicaci�n de los m�todos de trabajo y una estrategia de metas y objetivos se har� imprescindible.

d)      Saber actuar en el momento preciso. Saber cu�ndo no hacer nada y cu�ndo lanzarse con todo, o cu�ndo concretar s�lo una parte. Lo que implica tambi�n la habilidad para decidir cu�l es la persona correcta en quien apoyarse en cada caso y para cada funci�n. Lo que llamar�amos la estrategia del desarrollo.

e)      Capacidad de juicio. Saber qu� hacer, qu� no hacer y por qu�. Muchas veces los l�mites entre las cosas son borrosos, poco claros. Cuanto m�s panorama tenga la gente que lo rodea mejor ser� su grupo. Cuanto m�s atinados sean los juicios con los que el grupo se conduce, mayores ser�n sus posibilidades de resultados y por ende de �xito.

f)        Car�cter. Es la fuerza interior que nos distingue de los dem�s y hace que hagamos las cosas, la fuerza interior que nos hace tomar riesgos. Es nuestra marca, nuestro atributo indelegable. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inter�s de conductores y conducidos, seguir� siendo crucial para el desarrollo de grupos verdaderamente importantes y para el logro de  aut�nticos resultados.

Dec�a Lombardi: �Los l�deres se hacen, ninguno nace, son hechos por el esfuerzo, que es el precio que todos debemos pagar para conseguir cualquier objetivo que nos proponemos alcanzar y de seguro lograr�amos muchas m�s cosas si no pens�ramos que es imposible�.

Para ser un l�der, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas m�s all� de las apariencias. Por su parte, el aprendiz de conductor debe tener la ambici�n y la convicci�n de querer llegar a ser un verdadero l�der.

Cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el conductor de educar a otros, que en ocasiones llega a opacar a las otras cualidades.

Esto se debe a que aprender a ser l�der, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de desarrollo de conductores inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y a la transformaci�n individual, de manera que para lograr que las cosas ocurran, primero hay que formar personas.

No debemos confundir el conocimiento con la sabidur�a, el primero nos sirve para ganarnos la vida y la sabidur�a nos ayuda a vivir, como bien dec�a S. Covey.

El discurso de inicio

�Qu� hago, c�mo lo hago, cuando lo hago? La forma que asumir�n la respuestas a estas preguntas depender� en mucho de c�mo sea su discurso de invitaci�n y su discurso de inicio una vez incorporado  su nuevo distribuidor, pero est� absolutamente seguro que inevitablemente aparecer�n, algunas veces m�s expl�citas, otras veces m�s difusas, pero nunca dejar�n de aparecer.

La persona que incorporamos viene de universos y actividades diferentes a la nuestra, a veces muy diferentes.

Aquello que para nosotros puede parecer muy simple, como pedir un referido o hacer un llamado telef�nico de contacto, para el que se inicia puede significar una verdadera proeza. Por eso, su preparaci�n, su compromiso y su conocimiento del negocio, ser�n fundamentales para poder responder las preguntas del nuevo con solidez y certeza, de forma de poder ayudarlo realmente en el camino que �l est� emprendiendo. Es dif�cil ense�ar algo que uno no conoce o no sabe hacer.

Primero que nada, mencione que es un privilegio y un orgullo pertenecer a su grupo. Que espera que su incorporado, est� a la altura de las demandas de un grupo que Ud. como conductor cree que est� destinado a estar entre los mejores. No se me escapa que al decir esto, Ud. estar� asumiendo un gran compromiso. Ahora bien, si este compromiso le queda grande, deber� ocuparse de mejorar sus medidas. La gente no espera incorporarse ni con �los pasables�, ni con  los  �es lo que hay�, incorpore a los mejores y transf�rmese en un mejor.

Destaque de entrada la importancia del trabajo y del entrenamiento en el futuro de su incorporado, explique c�mo Ud. logr� vencer los obst�culos, muchas veces percibiendo c�mo otros lo hac�an, y c�mo eso le permiti� a Ud. ir sorteando dificultades sin tener que pasar por el tortuoso camino de volver a inventar lo que ya estaba inventado. Destaque adem�s, la necesidad de compromiso del que  va a trabajar y a entrenar, sin ese compromiso todo se desmorona.

No deje de mencionar que m�s all� del entrenamiento que Ud. le brindar�, el conocimiento del negocio ya sea en relaci�n con la venta o bien con la formaci�n del grupo, implica inevitablemente un tiempo de maduraci�n, hasta que uno logra ajustar sus propios par�metros al nuevo paradigma.

Para algunos conductores, ese tiempo abarca el necesario para hacer las primeras cien ventas o los primeros treinta ingresos, estas cifras var�an seg�n sea el caso, pero siempre, el proceso de aprendizaje demanda adem�s de la orientaci�n inicial del entrenador un tiempo de ajuste y reflexi�n que deber� transitar el entrenando.

Otro punto importante para dejar claro de entrada es que toda nueva actividad, posiblemente  implique  enfrentar cambios importantes en algunas de las ideas que ten�amos sobre el tiempo, el trabajo, la libertad.

Que la persona acepte que ser� orientada en la gesti�n, simplemente porque el que lo orientar� sabe qu� es lo que hay que hacer y la improvisaci�n suele ser muy costosa y a la postre provocar mucho dolor.

Destaco estos puntos, porque la importancia del entrenamiento no es conocida  o aceptada por todos, esto es una verdadera falencia de mucha gente, que por su irresponsabilidad malogra las posibilidades de aquellos que incorpora. Algunos distribuidores creen de una forma simplista, que esta etapa puede ser obviada o reemplazada por las capacitaciones generales, siendo �ste uno de los errores m�s importantes y m�s frecuentes que solemos observar.

No hay posibilidad alguna de �xito sin un adecuado entrenamiento sobre el terreno. A la larga o a la corta, aparecen los defectos, las carencias y las debilidades que deber�an haber sido resueltas por un adecuado sistema de entrenamiento.

Conviene que tambi�n tenga claro desde el primer  momento, el esquema de comunicaci�n que utilizar�n para ir siguiendo diariamente la tarea de entrenamiento, sin que la persona a entrenar se sienta acosada y sin que a su vez se sienta abandonada a su suerte. Evitando adem�s,  que por errores propios del desconocimiento establezca patrones de conducta equivocados, que luego son muy dif�ciles de cambiar.

No hay resultados sin trabajo y sin entrenamiento en el campo y no hay entrenamiento posible sin metas o con una comunicaci�n d�bil. Defina de entrada con su entrenando las expectativas, es decir, qu� espera la persona de la tarea y qu� espera Ud. de la persona.

Un tema que no es menor, es que las tareas a encarar deben ser exigentes. Ud. no entrenar� a su gente para hacer las cosas un poco mejor. Los entrenar� para hacer cosas relevantes, muchas posiblemente nuevas, pero todas, para llegar mucho m�s lejos que donde hoy estamos. Obviamente, se necesita habilidad y formaci�n para concretar esta proposici�n.

Logre que la gente aguarde el contacto con Ud., sus reuniones sus comentarios, haga que todos se sientan miembros del grupo, evite caer en favoritismos o crear una elite, trate de que todos tengan la oportunidad de participar, que al finalizar la reuni�n todos se vayan un poco mejor de lo que llegaron, que se lleven algo que puedan aplicar con resultados verdaderos, cuando menos posibles.

No les haga perder el tiempo, ni permita que ellos se lo hagan perder a Ud. Cuentan las leyendas que en el universo de los Green Bay Packers hab�a dos clases de tiempo, el tiempo normal y el tiempo Lombardi, este �ltimo implicaba el normal menos quince minutos. Es decir, si Ud. hab�a sido citado a las 19 y llegaba a la 18,50 hab�a llegado cinco minutos tarde. Para Lombardi el valor del tiempo y el respeto por los dem�s eran fundamentales. No ser�a una mala idea manejarse en el tiempo Lombardi, evitar�a muchas incomodidades.

El doble filo de los est�mulos

Sepa graduar las motivaciones a emplear, esto es especialmente importante en la definici�n de premios. La multiplicidad de motivaciones en vez de aumentar el efecto confunde. Los entendidos en biolog�a saben que la repetici�n constante de est�mulos, termina por producir dolor.

Aseg�rese de que todos los integrantes de su grupo conocen los est�mulos que Ud. y la empresa prepararon para la campa�a de este mes. Aseg�rese de que todos los entendieron, los creen, los utilizar�n y los apoyar�n a trav�s de la red de trabajo con sus propios grupos.

Controle que el flujo de informaci�n sea din�mico y continuo, que la mayor�a se haya estimulado. Al fin de la campa�a, re�na a su gente festeje los resultados (buenos o malos) y establezca nuevas metas y motivaciones para la nueva campa�a, que sean diferentes y atractivas. No es f�cil, no, pero es fascinante.

Que todos est�n seguros que cuentan con Ud. en todo momento. Esto no se hace con palabras, sino con la actitud cotidiana, con su forma de tratar, de contestar el tel�fono, de responder a una pregunta, de mirar, de sonre�r. Todo en Ud. debe actuar con cordialidad y sinceridad en todo momento. Si para lograr esa actitud Ud. debe fingir, se ha equivocado de negocio.

Haga que la gente se sienta importante, por estar en nuestra empresa, por pertenecer a su grupo, por tener el grupo que tienen, por sus logros, por sus ideas, por sus posibilidades. El orgullo de pertenecer es fundamental.

Todos tienen alg�n motivo que se pueda resaltar, que sin duda Ud. encontrar� y al resaltarlo y mostrarlo p�blicamente Ud. no s�lo motivar� y ayudar� a la persona sino a toda su gente. Poco mueve tanto como un poco de reconocimiento bien aplicado. Sea generoso con sus comentarios y conceptos.

No se puede hablar de motivaci�n sin hablar de la aplicaci�n de .programas de est�mulos o premios a los integrantes del sistema, orientados a tratar de lograr que la gente se vea estimulada a dar un paso m�s en la venta, a invitar a una persona m�s, a ingresar a una persona m�s.

Estos programas de utilizaci�n com�n en los grupos, vienen a completar los aplicados por la empresa, con la diferencia que los de los grupos, obedecen a intereses m�s puntuales y definidos, mientras que los del sistema son m�s universales. Obviamente si se logra una adecuada combinaci�n de ambos se puede agilizar notablemente el desarrollo de los grupos, aumentando su performance promedio y alargando la vida media de los distribuidores en el sistema.

No es lo m�s aconsejable que los est�mulos sean acciones �nicas o aisladas, deben ser programas definidos con claridad y coincidentes con la estrategia a mediano y largo plazo de los L�deres y del Sistema.

Un programa puede abarcar tres, seis o doce meses, dependiendo del objetivo al que est� enfocado y por supuesto se ir�n ajustando y regulando en raz�n de los resultados obtenidos, as� como de los que se espera obtener en la pr�xima campa�a o per�odo.

Un esquema de est�mulos sin la adecuada planificaci�n y an�lisis puede provocar m�s problemas que resultados. No olvide que Ud. trata con gente y que todo lo que haga con ella tendr� efectos de tipo individual y de tipo colectivo, en el momento presente y en el momento futuro. Por ello, la improvisaci�n es tal vez el peor enemigo de los programas de incentivos.

Para utilizar esta metodolog�a, aseg�rese antes que nada de que existe un esp�ritu de grupo entre su gente y de competencia dentro de su grupo. La competencia no es perjudicial si se mantiene dentro de los l�mites normales, constituyendo en realidad un importante generador de est�mulos al actuar como espejo comparativo de las acciones de unos y otros.

Una parte del efecto que provoca el est�mulo es la recompensa que se recibe al cumplimentar la proposici�n, pero otra muchas veces igual o mayor en importancia consiste en la recepci�n del premio ante un conjunto de gente que lo intent� y no lo logr�, lo que permite al ganador adem�s de usufructuar de los beneficios de obtener el premio, reafirmas su auto estima. El premio no lo es todo, pero los aplausos solos tampoco.

Esto es igual de cierto para los ganadores y para los perdedores.

Por ello, toda pol�tica de est�mulos se aplica para lograr objetivos durante la duraci�n de la competencia, al concluir deja como saldo un grupo de gente euf�rica, a veces agotada, que ha logrado la meta y un grupo de heridos que lo intentaron sin �xito.

Dec�a Lombardi: ��tenga muy claro cu�ndo es tiempo de que usted se ponga de pie y comience a aclamar al hombre, que hace su mejor esfuerzo,  reconoce los desaf�os y los supera�.  

Los heridos

Para recibir un premio uno debe esforzarse un poco m�s all� de lo que hace siempre y tener �xito, algunos lo logran, otros, no. Lo ideal ser� que la mayor�a pueda acceder a alguna forma de �xito y por ende de recompensa. Sin embargo siempre va a haber muchos que  no lo lograr�n y que al llegar el momento de las recompensas no se sentir�n en su mejor momento. Esa gente es muy importante para Ud. y para su grupo. Tanto Ud. como su gente deber�n acercarse y saber qu� es lo que fall�, orientar sobre c�mo resolver el problema, plantear un nuevo desaf�o, en una palabra sanar las heridas.

Lo peor que podr�a hacer es nada, hacerse el desentendido, el otro sabe que no lleg� y que todos saben que no lleg�, hable el tema, festeje la derrota, ma�ana empiecen juntos de nuevo. No deje heridos sin asistencia, todo programa de est�mulos, genera heridos, lo digan o  no y es su tarea y responsabilidad como conductor detectar y neutralizar el problema.

Reflexi�n final

Hoy hablamos ampliamente de Vincent Lombardi, de su fuerza, de su pasi�n de su incuestionable autoridad, el hombre que supo reflexionar sabiamente sobre lo que acontece luego del resultado, diciendo: �Despu�s de que las aclamaciones han amainado y el estadio est� vac�o, despu�s de que los titulares han sido escritos y despu�s de que Ud. est� de regreso en la tranquilidad de su habitaci�n, el anillo de campeonato ha sido puesto sobre el tocador y toda la pompa y fanfarria se han deste�ido, las cosas perdurables y valiosas son: la dedicaci�n para la excelencia, la dedicaci�n para la victoria, y la dedicaci�n para hacer el mayor esfuerzo que nosotros podamos hacer con nuestras vidas, para lograr del mundo un mejor lugar para vivir�. Lombardi fue tan grande como hombre, como grande fue como coach.

Muchas de las frases que hemos analizado de V. Lombardi, no sabemos si fueron originalmente suyas, lo que realmente no reviste ninguna importancia, la realidad es que �l las utiliz� con �xito y a trav�s de ellas, de su formidable personalidad y de su honestidad incuestionable, logr� que movilizaran a su gente hasta llegar a un punto que no pudo ser superado.

Estas frases, tienen la fant�stica calidad de la simpleza. Son frases que cualquiera puede entender, cualquiera puede aplicar, cualquiera puede poner en pr�ctica. Tal vez por ello, a�n hoy cuarenta a�os despu�s de su muerte, siguen teniendo tanta vigencia y frescura como en el momento que las escuchamos por primera vez en su legendaria pel�cula �El segundo esfuerzo� o en alguna de sus conferencias sobre conducci�n de grupos humanos.

Sea este trabajo un humilde tributo al hombre que nunca conoc�, pero que supo inspirarme diciendo cosas como: �No me diga que es dif�cil navegar en contra de la corriente, eso depender� del equipo que haya formado�.

Ha sido para m� un verdadero privilegio concretar este trabajo.

Gracias por el tiempo que dedic� a su lectura.