Las estrategias de fijación de precios pueden desarrollarse con éxito y eficacia si cumplen las condiciones siguientes:

1. Tenemos en marcha un sistema de información y control que genera, con rapidez, "números" a nivel de costes variables y fijos para las distintas líneas de productos.

2. Las decisiones de fijación de precios las basamos en información amplia y veraz sobre la situación de mercado.

3. Cuando se producen variaciones de precios, seguimos y registramos cuidadosamente los cambios de comportamiento, tanto de la competencia como de los clientes.

4. Las decisiones sobre precios las tomamos a nivel central, y no las delegamos a las sucursales extendidas por todo el país. (El control centralizado de los precios es un elemento crucial para poder formular y poner en práctica estrategias de precios).

5. Los cambios de precios los hacemos como respuesta, prevista y planificada, a las condiciones del mercado y al comportamiento de los competidores.

La manera de poner en práctica las decisiones sobre precios constituye una parte esencial del proceso. No basta con decidir cuál debe ser el precio; también es importante preparar a los clientes y a los competidores para que lo acepten. Los consumidores y los jefes de compras de productos industriales deben comprender por sí mismos, y a menudo deben poder explicar en sus organizaciones (la unidad familiar o la empresa, según el caso), los motivos por los cuales aceptan aumentos de precios importantes.

Es evidente que la gran mayoría de aumentos de precios se justifica como reajustes o adaptaciones ante los aumentos de costes. Algunos aumentos se explican en función de mejoras en el producto. A ser posible, el consumidor, para aceptar un aumento de precios, debe ser convencido de que dicho aumento es equitativo y de que se justifica por los aumentos de costes o por el incremento en el valor del producto. En consecuencia, la manera como el vendedor anuncia un aumento de precios es parte crítica del proceso de fijación de precios.

Las empresas que operan en ciertos mercados aparecen más rentables que aquellas que lo hacen en otros. Durante algún tiempo, los investigadores creyeron que las diferencias dependían más del tipo de mercado que de las actividades de las empresas en particular.

Por ejemplo, un criterio importante era la naturaleza diferenciada o no diferenciada del producto y, por extensión, del mercado. Los directivos que vendían mercancías como la sal común o el ácido sulfúrico se lamentaban de que "éste es un mercado de precios; los clientes compran nuestros productos en base al precio".

Realmente, como ya los directivos de marketing comprenden cada vez mejor, es posible la diferenciación incluso en las mercancías no diferenciadas. Me refiero a lo que ha sido bautizado con el nombre de producto aumentado. Este concepto se refiere al conjunto total de ventajas que el cliente obtiene del producto y que se derivan de sus características físicas y de servicio. El producto en sí (por ejemplo, el ácido sulfúrico) puede no diferir del de la competencia, pero podrían ser muy diferentes el servicio técnico, la seguridad de los suministros y plazos de entrega, etc., de tal manera que todo este conjunto ya representa una diferenciación entre un suministrador y otro. Los servicios de una empresa constituyen, por tanto, una diferenciación, aun cuando el producto en sí no la tenga.

Deberíamos enfocar nuestro estudio sobre las posibilidades de diferenciación, que en adelante llamaré diferenciabilidad, más que sobre la diferenciación efectiva. Porque nos interesa más la naturaleza del mercado que la manera en que las empresas operan en él.

Evidentemente, las dos dimensiones son en realidad caminos contínuos. Pero resulta más fácil comprender la idea general si situamos artificialmente sólo los extremos superiores e inferiores.

Refiriéndonos en primer lugar a las características físicas, consideramos dos ejemplos. Algunos productos dan muy pocas oportunidades para establecer, por medio de sus características físicas, diferenciadas entre marcas. Así, un producto simple como la sal podría definirse únicamente por dos atributos físicos: su pureza y el tamaño de los granos. Vemos que el campo de variación de estos atributos, así como el impacto práctico de las variaciones, parecen ser muy pequeños. De aquí la dificultad para diferenciar el producto, al menos en cuanto a sus propiedades físicas.

Por el contrario, los grandes ordenadores ofrecen una gran cantidad de diferenciación física. El número de atributos físicos, su importante campo de variación, así como el impacto práctico de las variaciones, son muy considerables.

Podemos aplicar el mismo tipo de análisis al estudio de la dimensión de servicio. La diferenciación, además, puede ser física o, como en el caso de algunos bienes de consumo, resultado de la promoción de ventas. En general, cuanto menores sean las oportunidades de diferenciar un producto a través de sus propiedades físicas, tanto más importante será diferenciarlo por medio del valor de sus servicios.

Las empresas que venden productos de difícil diferenciación resaltan los atributos de servicio del producto, tales como la calidad del personal de ventas, la seguridad del suministro o las ventajas personales. Así, los anuncios de licores y tabaco enfocan su publicidad, con frecuencia, más sobre los beneficios sociales y psicológicos del producto (por ejemplo, disfrute de su compañía, prestigio social) que sobre aspectos físicos, como el grado de alcohol, el filtro o el tipo de tabaco.

¿Por qué es importante la diferenciabilidad en la estrategia de ventas? La diferenciabilidad elevada da oportunidades de conseguir altos beneficios. Da margen a las empresas para ajustar los atributos físicos y los de servicio, de modo que el resultado se acerque al máximo a las necesidades del cliente y sea distinto de las ofertas de la competencia. Al mismo tiempo la diferenciabilidad representa un riesgo: obliga al director de marketing a habérselas con un producto cada vez más complejo y, además, permite a la competencia una mayor flexibilidad en su propio marketing. En pocas palabras, las empresas situadas en el vértice superior derecho de la matriz se enfrentan al mismo tiempo con una mayor recompensa y un mayor riesgo que las empresas del cuadrante inferior izquierdo.

Por tanto, resumiendo, nuestros objetivos tienen que ir enfocados a salirnos de la tradicional lucha de precios por elevación, pensando más en el producto y sus posibilidades de diferenciación -aumentándolo, vistiéndolo- que en el precio en sí.