Imagine la situación (es fácil, porque usted ya ha estado ahí o lo ha visto innumerables veces): dos colegas toman un pequeño recreo frente a la máquina de café. El tema de la charla que se desarrolla es la inconcebible incapacidad de un jefe o de la organización para percibir una situación que requeriría la toma de medidas más o menos inmediatas. Un observador casual que pasara por allí escucharía sueltas en el discurso frases tales como: "Mira que yo ya se lo he dicho..." o bien "Pero ya sabes, con este tipo es inútil...".

Luego de algunos minutos y quejas estériles ambos colegas retornan a sus tareas. ¿Le suena familiar?

Estas dos personas han hecho lo que yo llamo "orinar ante la máquina de café". Sé que la figura es poco elegante, pero resigno elegancia por claridad. Me refiero a que se han quitado de encima algo que es casi una incomodidad física; es un ejercicio de catarsis para expulsar de la cabeza una crítica, una queja. Pero ¿cambia algo?

Es como cuando usted sale de una tienda en la que no lo han atendido bien. Una vez que está en la calle toma un taxi y le comenta al conductor lo mal que lo trataron. En el mejor de los casos el taxista lo mirará por el espejo y dirá: "Sí, qué barbaridad ¿no?”. ¿Cambiará algo en esa tienda gracias a este comentario? Difícil. Lo que Ud. debería hacer es hablar con el gerente de la misma, que es quien puede tal vez modificar algo.

En su empresa pasa lo mismo.

Para cambiar algo en una empresa hay que recorrer cuatro pasos:

1)    Identificar el problema. No olvidemos que problemas iguales pueden tener causas distintas. Si se trata, por ejemplo, de dificultades en los envíos a nuestros clientes, es importante saber si estamos hablando de problemas en la toma de pedidos, en el armado de los envíos en el depósito, en la logística de entrega, etc.

2)    Cuantificarlo. La compañía querrá actuar sólo si el problema lo amerita. Y muchas veces las quejas ante la máquina de café se producen por convertir excepciones en reglas. Vale decir: el problema de entregas -que ocurrió sólo un par de veces- se convierte en "Siempre tenemos problemas de entregas". Y tal vez no es tan grave como para generar nada (ni consecuencias ni deseos de actuar). Ahora, si es realmente grave genera un perjuicio económico. ¡Identifique el monto! (Ud. habrá escuchado decir que “por la plata baila el mono”)

3)    Proponer una solución que lo involucre a usted. Una vez que identificó el problema y que al cuantificarlo descubre que debe ser atacado, proponga una solución. Lo último que quiere un directivo es otro ovillo de lana al que no se le ve la punta. Si usted quiere que su jefe escuche con atención su problema, tráigale también una solución de la que usted participe. Lo penúltimo que quiere un directivo es otro capítulo de "Animémonos y vayan". No hay certeza de que su solución vaya a ser instrumentada. Pero menos aún la habrá si no la propone.

4)    Hacer seguimiento. Una vez puesto en marcha cualquier proyecto, éste debe ser evaluado para verificar que haya cumplido con el objetivo que le dio origen. Por otro lado es una buena forma de que lo escuchen con atención la próxima vez que vaya con una propuesta.

Todas las organizaciones son perfectibles. La suya también. Si ve algo que merece ser mejorado, elija entre las dos opciones posibles: quejarse ante la máquina de café o poner manos a la obra.