Cuando las cosas andan bien, rara vez te das cuenta de lo que ESTÁ exactamente
bien y por qué. La mayoría de las veces, cuando las cosas se desestabilizan,
nos damos cuenta de nuestro proceso. Es sólo cuando algo sale realmente mal
que nos tornamos conscientes de cuáles habrían sido mejores prácticas.

"Las mejores prácticas" se definen efectivamente mediante identificar dónde
metimos la pata y describir conductas y realidades opuestas. "¿Cómo sería si
no tuviésemos el problema?" sería una muy buena forma de definir una visión
funcional de éxito y excelencia.


CITAS

"No puedes esperar ganar a menos que sepas por qué
has perdido".
- Benjamín Lipson

"Donde tropiezas se encuentra tu tesoro".
- Joseph Campbell


PARA PENSARLO

"LOS PROCESOS DE PUNTOS DE PRESION SON PERSONALES"

Cada vez más, me encuentro dirigiéndome a grupos de ejecutivos experimentados
de alto nivel: Directores generales, empresarios exitosos, ejecutivos de las
Cías. de FORTUNE 500, y similares. Mi mensaje actual es cómo la dinámica de la
productividad personal entra en juego a la cultura de una organización: para
mejorarla o empeorarla. Se trata de tomar decisiones, comunicación, ser
responsable, rendir cuentas y estrés. La mayoría de los presentes en el
público mantienen la mirada fija y cara de asombro, como si yo, en secreto,
¡me hubiese infiltrado en sus oficinas y departamentos y hubiese tomado apuntes!

Gran parte de las plagas que sufren las organizaciones hoy en día, tiene que ver
con sus procesos. Y los procesos tienen que ver todo con el proceso personal de
los individuos involucrados. (Léase entre líneas: "organización" puede referirse
a dos personas en una relación, al igual que a una multi-nacional.) Las
vulnerabilidades del proceso se desafían con estrés, el cual aumenta día con
día en nuestro mundo debido a la siempre creciente velocidad de volumen de
entrada que cambia las cosas. La mayoría de los que están leyendo esto, han
recibido cosas que les tumbaron las prioridades y les generaron proyectos en
las últimas setenta y dos horas que tus padres quizás hayan recibido en un mes.

El cambio siempre ejerce presión en un sistema, aún si es totalmente con la
mejor intención. Debido a que los sistemas se crean para cubrir necesidades,
directivas y resultados de una organización en un momento del tiempo, cuando
los tiempos cambian y dichos impulsores se alteran de cualquier forma, esto
ubica estrés en el organismo hasta que se ajuste apropiadamente. ¿Qué tan bien
responde a estímulos de entrada y a las nuevas situaciones? ¿Qué sucede con
los sistemas, a los procedimientos, al control, cuando algo fuera de lo común,
algo inesperado en sustancia y alcance, "aterriza" en nuestro radar? Y no sólo
lo inesperado que nos aparece de la nada, ¿qué sucede cuando las nuevas metas
y horizontes previstos se identifican y se le colocan a la organización para
que los implemente?

La presión en un sistema siempre se hará presente en el punto de conexión más
débil. ¿Dónde está desde el punto de vista de la organización? En el mismo lugar
que se encuentra individualmente: evitar tomar decisiones, comunicaciones poco
claras, incompletas o inexistentes; responsabilidades ambiguas e inventarios
crecientes de compromisos potencialmente en conflicto.

Ejemplo: Toma lugar una nueva situación (se lanzó un producto de la competencia,
se despidió a un ejecutivo de alto nivel, una ley regulatoria ha cobrado rigor,
un vecino iracundo, etc.) Alguien está consciente de la situación, siente que hay
que hacer algo, pero no toma una decisión respecto de qué, exactamente, es lo que
se necesita hacer. La gente que en última instancia necesitará saber del problema
o punto de contención no será informada. Hay falta de claridad acerca de quién,
exactamente, es el dueño de resolver la situación y por eso nadie tiene mucho invertido
en completar la cosa además de que tenemos los asuntos de todo mundo en marcha
concurrente. Y cualquiera que tenga un vislumbre de que tienen que involucrarse
algo con la situación o su impacto, sienten la presión de "un ciclo abierto",
que tiene parte de la psiquis como rehén, lo que a su vez contribuye a circuitos
más sobrecargados aún. Esto lleva a que dicha persona evite tomar una decisión,
etc. y todo el ciclo se torna contagioso. ¿A alguien le parece familiar esto,
acerca de algo en tu universo al leer esto? Virtualmente todo mundo a quien he
asesorado ha identificado al menos una situación similar, si no es que varias,
en el momento.

El factor engañoso es que entre más pronto cambian las cosas, es más fácil para
que estos síndromes poco sanos e improductivos salgan a flote y se multipliquen.
Y entre más "antigüedad" tenga la persona involucrada con estas prácticas menos
que ideales, más se aumentan en consecuencias para la cultura, simple y sencillamente
porque su microcosmos forma parte del macrocosmos de mucha otra gente. ¿Alguna
vez te han dado vueltas en una pista de hielo estando tú al final de un cable en
el que hay varias personas agarradas? Una de las fuentes más grandes de estrés
y los saboteadores de la productividad más grande es la gente de alto nivel que
evita las decisiones de acción acerca de las situaciones la primera vez que surgen;
mejor se esperan a que las cosas se pongan tan candentes (por parte del jefe, el
cliente o las circunstancias) para determinar qué necesita suceder y quién necesita
hacerlo, y al último minuto se riega la resultante crisis mediante ámbitos múltiples
de la organización, creando dolor, frustración y el desencarrilamiento del
proceso y la moral.

Lo malo es que esto parece ser universal, aún en los mejores entornos. Lo bueno
es que hay cosas que se pueden hacer para mejorar estas prácticas. Pero esto no
se maneja echando la culpa a los individuos o sermoneando platitudes de productividad
y calidad. Sólo puede mejorarse mediante un cambio en la conducta de toda la gente
involucrada. Si los entornos físico y mental se mantuviesen más limpios, el enfoque
fuese más dirigido a estímulos de entrada, los sistemas se hicieran más a toda prueba,
más eficientes, y las acciones se determinarán y se asignarán apropiadamente en
todos los ciclos abiertos desde el comienzo, todos esos lazos débiles se pueden
fortalecer. Culturas enteras han ascendido en jerarquía cuando han tenido una
respuesta constructiva al cambio. Hemos visto pasar esto en distintos grados de
variación, dependiendo de cuán inmersos se encuentren los jugadores de más alto
perfil y de si será posible enseñarle a todos esos "perros viejos" un
"truco nuevo".

Los profesionales, ejecutivos, personas más exitosas mantienen siempre ordenado
su ámbito de influencia, toman decisiones de entrada, despachan los resultados
a gente confiable, mediante sistemas confiables, y llevan el récord riguroso
de sus compromisos y de los demás y se comprometen físicamente en tomar acción
en los proyectos que les corresponden. Esas conductas se pueden aprender, se
pueden sistematizar y aumentar la capacidad para lidiar con la siguiente sorpresa
como la siguiente oportunidad.

"De la humanidad en general se puede afirmar que
las partes son mayores que el todo".
- Aristóteles

"El hombre, se ha dicho bien, piensa en manada, se
enloquece en manada y recupera el sentido
lentamente, uno por uno".
- Charles Mackay

"La verdadera estabilidad proviene cuando el orden
y el desorden presuntos están en equilibrio. Un
sistema verdaderamente estable espera lo
inesperado, se prepara para que se le irrumpa,
espera a que se le transforme".
- Tom Robbins


SUGERENCIAS

Archivo: cuando archives materiales encuadernados en archivadores, pon el lomo
del documento encima para que esté a punto de abrirse al buscar con la mano por
todo el cajón, en lugar de ver todas las páginas sueltas. (Se siente mucho más
controlado). También haz uso de un sistema de UEPS o PEPS consistente al archivar
en orden cronológico en cada carpeta. Yo pongo lo más nuevo atrás porque me es
más fácil agregar papeles al final que enfrente, aunque hay mucha gente que
prefiere lo contrario. Asegúrate de ser congruente de cualquier forma. Y, para
los que usan carpetas tipo manila, como yo, asegúrate que hayas aprendido que
puedes "planchar" el fondo de la carpeta para hacerla más ancha y meterle más
cosas, de manera que la ceja de la carpeta se mantenga a la misma altura en
el resto del cajón.